Premier pilier
L'amélioration continue
Chaque jour, un peu mieux : on rend visibles les problèmes, on les résout à la racine, on fixe la bonne pratique en standard, puis on recommence.
La philosophie
Le Lean, c'est du flux et du respect
Le Lean repose sur deux piliers : l'amélioration continue et le respect des personnes. Ce n'est ni un plan de réduction d'effectifs ni une boîte à outils.
Second pilier
Le respect des personnes
Ceux qui font le travail sont ceux qui le connaissent. Les problèmes se résolvent là où ils naissent, avec eux, pas contre eux.
Cinq principes
De la valeur à la perfection
La valeur, vue par le client
Ce qui compte est ce pour quoi le client paierait. Tout le reste se discute.
La chaîne de valeur
Suivre le produit de bout en bout pour voir où il avance et où il attend.
Le flux
Faire avancer le produit sans arrêt ni détour, une pièce à la fois quand c'est possible.
La production tirée
Produire ce que le client demande, quand il le demande, plutôt que remplir des stocks.
La recherche de la perfection
Recommencer : chaque problème résolu en révèle un autre, plus petit.
Le système de production Toyota
Produire juste à temps, et sans défaut
Le Lean vient du système de production de Toyota. Il tient sur deux piliers techniques, posés sur une base de stabilité.
Premier pilier
Le juste-à-temps
Produire ce que le client demande, quand il le demande, dans la quantité demandée. Le rythme vient de la demande (le takt), le poste suivant tire ce dont il a besoin (le kanban), et les lots rétrécissent parce que les changements de série raccourcissent (le SMED). Le stock cesse de cacher les problèmes.
Second pilier
Le jidoka : produire sans défaut
S'arrêter au premier défaut plutôt que de le transmettre. La machine s'arrête seule, l'opérateur a le droit d'arrêter et d'appeler à l'aide (l'andon), et un détrompeur rend l'erreur impossible (le poka-yoke). La qualité ne se trie pas à la fin : elle se fabrique à chaque poste.
La base des deux : la stabilité. Un travail standardisé, un poste rangé (5S), des machines qui tiennent (TPM). Sans elle, ni le flux ni l'arrêt au défaut ne tiennent.Le guide Lean détaille la maison Toyota sur un atelier réel.
Muda, mura, muri
Retirer ce qui n'ajoute pas de valeur
Le Lean chasse trois ennemis du flux. Le premier, le gaspillage, se décline en huit familles : à chaque station, une famille quitte le flux, et ce qui reste avance plus serré, jusqu'au client.
Muda, le gaspillage
Tout ce qui ne transforme pas le produit pour le client : les huit familles ci-dessous. On le cherche, on le nomme, on le retire.
Mura, l'irrégularité
Les à-coups : un lundi débordé, un jeudi creux, un gros lot puis rien. On lisse le volume et le mélange (l'heijunka) pour que le flux garde son rythme.
Muri, la surcharge
Des personnes ou des machines poussées au-delà du raisonnable. On la retire par le standard et par l'équilibrage des postes sur le rythme du client.
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Ce qui entreLa valeur- 1Surproduction
- 2Attentes
- 3Transports
- 4Traitements inutiles
- 5Stocks
- 6Mouvements inutiles
- 7Défauts
- 8Compétences inutilisées
Six Sigma
Décider sur des données
Le Lean fait couler le flux ; Six Sigma réduit la variation. Ensemble, ils évitent d'améliorer au jugé.
- Mesurer avant d'agir, et vérifier que la mesure elle-même est fiable.
- Réduire la variation, pas seulement corriger la moyenne.
- Conduire un projet en DMAIC : définir, mesurer, analyser, améliorer, maîtriser.
La doctrine d'uon
On mesure la machine, jamais l'homme.
Les chiffres servent à résoudre des problèmes, pas à surveiller des personnes.