Ce lexique accompagne la carte des démarches d’amélioration continue. Partout sur le site, un terme souligné en pointillé ouvre la même explication dans une petite fenêtre. Les termes sont rangés par usage : ce qu’on mesure, ce qui fait avancer le flux, ce qui stabilise le poste, ce qui aide à résoudre un problème. Utilisez la recherche de votre navigateur pour trouver un mot précis.
Les démarches
Lean
Façon de produire née chez Toyota : on retire tout ce qui n'apporte rien au client (attentes, stocks, défauts, gestes inutiles) pour livrer plus vite avec moins d'effort. Le mot anglais veut dire « maigre, sans graisse ». Ce n'est pas un plan de réduction d'effectifs.
Exemple : Réduire le temps qu'une pièce passe à attendre entre deux machines.
Lean Six Sigma
L'union des deux démarches : le Lean pour la vitesse du flux, Six Sigma pour les défauts. Beaucoup d'entreprises appellent cela l'excellence opérationnelle.
Six Sigma
Démarche née chez Motorola dans les années 1980 : on réduit la variation d'un procédé par la mesure et la statistique, jusqu'à presque plus aucun défaut. « Six sigma » désigne environ 3,4 défauts par million d'occasions.
Exemple : Stabiliser le diamètre d'une pièce pour qu'il ne sorte plus des tolérances.
Lean startup
Méthode décrite par Eric Ries en 2011 pour lancer un produit dans l'incertitude : faire une version minimale, mesurer la réaction des clients, apprendre, recommencer. Elle répond à « faut-il fabriquer ce produit ? », pas à « comment le fabriquer sans délai ni défaut ? ».
Excellence opérationnelle
Nom souvent donné à l'ensemble Lean et Six Sigma dans une entreprise : faire juste du premier coup, vite, au bon coût, et le faire durer.
Amélioration continue
Idée simple : un procédé n'est jamais fini. On le mesure, on l'améliore par petits pas, on vérifie, on recommence. C'est le premier pilier du Lean, avec le respect des personnes.
Respect des personnes
Second pilier du Lean : ceux qui font le travail savent où ça coince ; on les écoute, on ne les mesure pas, et un gain de productivité ne sert jamais à supprimer leur poste.
PDCA, la roue de Deming
Plan, Do, Check, Act : prévoir, faire, vérifier, agir
Le cycle de base de toute amélioration : prévoir ce qu'on attend, faire un essai à petite échelle, vérifier si l'effet est celui prévu, puis généraliser ou recommencer.
Exemple : Essayer une butée sur une perceuse pendant une semaine, compter les erreurs comme avant, puis l'installer partout.
PDSA
Plan, Do, Study, Act
Variante du PDCA préférée par Deming lui-même : « étudier » le résultat plutôt que seulement le « vérifier ».
DMAIC
Définir, Mesurer, Analyser, Innover (améliorer), Contrôler
Les cinq étapes d'un projet Six Sigma. On ne passe à l'étape suivante qu'après avoir prouvé la précédente par des mesures.
Exemple : Un projet pour faire passer le taux de rebut d'une ligne de 6 % à 2 %.
DMADV et DFSS
Définir, Mesurer, Analyser, Concevoir, Vérifier ; Design for Six Sigma, concevoir pour Six Sigma
Version de Six Sigma pour concevoir un nouveau produit ou procédé, au lieu d'améliorer un existant.
Kaizen
« Changement pour le mieux » en japonais : l'amélioration par petits pas, faite chaque jour par ceux qui font le travail. Le chantier kaizen est sa forme concentrée : quelques jours sur un poste, avec l'équipe.
Exemple : Un monteur propose de fixer un bac de vis à son poste pour ne plus traverser l'atelier.
TPS, le système de production de Toyota
Toyota Production System
La façon de produire mise au point chez Toyota par Taiichi Ohno à partir des années 1950. Le Lean en est la lecture occidentale.
Qualité totale
Total Quality Management, management par la qualité totale
Idée que la qualité est l'affaire de toute l'entreprise, pas d'un service de contrôle. Décrite par Armand Feigenbaum (1961) et Kaoru Ishikawa.
ISO 9001
ISO : Organisation internationale de normalisation
Norme internationale qui fixe les exigences d'un système de management de la qualité ; une entreprise peut être certifiée après un audit. Elle prouve que le système existe, pas que le flux est rapide.
EFQM
European Foundation for Quality Management
Fondation européenne créée en 1988, qui propose un modèle pour évaluer toute l'entreprise : direction, personnes, processus, résultats.
TPM
Total Productive Maintenance, maintenance productive totale
Démarche née au Japon dans les années 1970 pour que les machines tiennent : l'entretien devient l'affaire de tous, opérateurs compris. Son indicateur est le TRS.
Exemple : L'opérateur nettoie et inspecte sa machine chaque matin, et repère une fuite avant la panne.
JIPM
Japan Institute of Plant Maintenance
L'institut japonais de la maintenance, qui a formalisé la TPM.
WCM
World Class Manufacturing, fabrication de classe mondiale
Démarche qui chiffre toutes les pertes de l'usine en euros, puis les attaque pilier par pilier ; déployée chez Fiat à partir du milieu des années 2000. Lourde pour une PME.
QRM
Quick Response Manufacturing, production à réponse rapide
Démarche de Rajan Suri (1998) pour les usines où chaque commande est différente : on organise des cellules qui prennent une commande de bout en bout, et on juge tout sur le délai.
Exemple : Dans une tôlerie à la commande, une cellule pour les armoires électriques, montée avec des machines qui étaient déjà là, ramène leur délai de quinze à dix jours et demi ; avec le bureau en cellule, à moins de sept.
POLCA
Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization
Système de cartes qui autorise une cellule à lancer une commande seulement quand la cellule suivante peut la recevoir ; il accompagne le QRM.
Exemple : Neuf cartes entre la cellule des armoires et la peinture : la cellule ne commence une armoire que si l'une d'elles est libre.
Délai critique
Manufacturing Critical-path Time
Dans le QRM, le temps réel, en jours de calendrier, entre la commande et la livraison, attentes comprises.
Exemple : Une armoire électrique : quinze jours de la commande à la livraison, dont moins de sept heures de travail réel.
DDMRP
Demand Driven Material Requirements Planning, planification des besoins pilotée par la demande
Méthode de planification des matières : on place des stocks tampons à quelques points choisis et on les recomplète selon la demande réelle, au lieu de tout calculer sur une prévision.
Exemple : Un tampon de rouleaux de chant, couleur par couleur, évite les ruptures sur les teintes rares.
Théorie des contraintes
TOC : Theory of Constraints
Méthode d'Eliyahu Goldratt (1984) : une usine ne sort pas plus que son poste le plus lent. On trouve ce goulot, on l'exploite au mieux, on lui subordonne tout le reste.
Tambour-tampon-corde
Application de la théorie des contraintes au planning : le goulot donne le rythme (le tambour), un petit stock le protège (le tampon), et on ne lance en amont que ce qu'il peut absorber (la corde).
Méthode Shainin
Méthode d'enquête sur un défaut tenace : on compare les meilleures et les pires pièces pour éliminer les causes suspectes, jusqu'à la cause dominante (le « Red X »).
Exemple : Des chants se décollent un jour sur trois : les pires panneaux sont tous du début de matinée, colle encore froide.
Hoshin kanri
Déploiement des objectifs : la direction choisit peu d'objectifs de rupture, et chaque niveau dit ce qu'il fera pour y contribuer. Japonais pour « gestion par la boussole ».
Exemple : Objectif de l'année : livrer en dix jours au lieu de quinze ; le plaquage, les méthodes et les achats disent chacun ce qu'ils feront.
Catchball
L'aller-retour entre direction et équipes pour ajuster les objectifs du hoshin kanri, comme une balle qu'on se renvoie.
Matrice en X
Tableau d'une page qui relie les objectifs à long terme, ceux de l'année, les actions et les indicateurs.
Kata
Routine d'amélioration décrite par Mike Rother : connaître la direction, saisir la situation, fixer la prochaine cible, essayer pas à pas. Le kata de coaching est la version du manager qui accompagne.
Agile
Famille de méthodes nées dans le logiciel (manifeste de 2001) : livrer souvent par petits morceaux et s'adapter quand le besoin change. Utile pour les projets, pas pour la cadence d'une ligne.
Scrum
Méthode agile qui organise une petite équipe en sprints d'un mois au plus, avec des rôles et des réunions fixés. Faite pour développer un produit, pas pour une ligne de production.
Sprint
Dans Scrum, une période courte et fixe (un mois au plus) au bout de laquelle l'équipe livre quelque chose qui marche.
8D
Eight Disciplines, huit disciplines
Huit étapes pour répondre à une réclamation client : équipe, description, protection du client, cause racine, action corrective, mise en œuvre, prévention de la récidive, félicitations. Souvent exigé dans l'automobile.
A3
Du nom du format de papier, 297 × 420 mm
Un problème et sa résolution racontés sur une seule feuille de format A3 : à gauche le constat et les causes, à droite les actions et les résultats.
QRQC
Quick Response Quality Control, réaction rapide qualité
Réaction rapide à un défaut qualité : traité tout de suite sur le terrain, analysé sous quelques jours, vérifié ensuite ; si un délai passe, le sujet remonte d'un niveau.
Mesurer la production
TRS
Taux de rendement synthétique
La part du temps où une machine a vraiment produit des pièces bonnes, à la bonne cadence. On multiplie trois taux : disponibilité (elle tournait ?), performance (à sa vitesse ?), qualité (des pièces bonnes ?).
Exemple : Une machine prévue 8 heures qui n'a produit que l'équivalent de 5 h 42 de pièces bonnes : TRS de 71 %.
TRG
Taux de rendement global
Même calcul que le TRS, mais rapporté au temps d'ouverture de l'atelier, pauses et arrêts prévus compris. Il est toujours inférieur ou égal au TRS.
TRE
Taux de rendement économique
Même calcul, rapporté au temps total, jours fermés compris. Il sert à décider d'un investissement : la machine est-elle vraiment saturée ?
OEE
Overall Equipment Effectiveness
Le nom anglais du TRS. Attention : les définitions anglo-saxonnes ne retirent pas toujours les arrêts prévus, ce que fait le TRS français.
Norme NF E60-182
NF : norme française, publiée par l'AFNOR
La norme française qui définit les temps et les taux de rendement (TRS, TRG, TRE), pour qu'ils se calculent partout de la même façon.
AFNOR
Association française de normalisation
L'organisme qui publie les normes françaises.
Les six grandes pertes
Les six causes qui font baisser le TRS : pannes, changements de série et réglages, micro-arrêts, marche ralentie, rebuts et retouches, pertes au démarrage.
Micro-arrêt
Arrêt de quelques secondes à quelques minutes, trop court pour être noté. Répété des centaines de fois, il pèse lourd ; on l'estime par l'écart entre la cadence prévue et la cadence réelle.
Temps requis
Le temps où l'on attend d'une machine qu'elle produise : temps d'ouverture moins les arrêts prévus (pauses, maintenance préventive, réunions).
Temps d'ouverture
Le temps pendant lequel l'atelier est ouvert, selon son calendrier et ses équipes.
Temps de cycle
Le temps réel pour produire une pièce à un poste.
Goulot
Le poste qui limite toute la production, comme le col d'une bouteille. Une heure perdue au goulot est perdue pour toute l'usine ; une heure gagnée ailleurs ne fait rien sortir de plus.
Exemple : Une plaqueuse de chants qui ne passe que 55 panneaux par heure quand les autres postes en passent 70 à 90.
MTBF
Mean Time Between Failures
Temps moyen entre deux pannes : plus il est long, plus la machine est fiable.
MTTR, ou délai moyen de réparation
Mean Time To Repair ; DMR : délai moyen de réparation
Temps moyen pour remettre une machine en marche après une panne.
OTIF
On Time In Full, à l'heure et complet
Part des commandes livrées à la date promise et complètes. Un indicateur de service vu par le client.
Le flux
Takt
Le rythme imposé par la demande : temps disponible divisé par le nombre de pièces demandées. Mot allemand pour la mesure en musique.
Exemple : 420 minutes par jour pour 60 pièces commandées : une pièce toutes les 7 minutes.
Cartographie des flux
VSM : Value Stream Mapping
Le dessin de tout le parcours d'une famille de produits, de la commande à la livraison, avec les temps et les stocks à chaque étape. On dessine la situation actuelle, puis la situation visée.
Chaîne de valeur
Toutes les étapes qu'un produit traverse, de la commande à la livraison, qu'elles apportent de la valeur ou non.
Valeur ajoutée
Ce qui transforme le produit et que le client accepterait de payer. Le reste (attendre, déplacer, contrôler, retoucher) est une perte.
Exemple : Une façade passe neuf jours dans l'usine pour quatorze minutes de transformation réelle.
Délai de traversée
Le temps qu'une pièce ou une commande met à traverser l'usine, attentes comprises.
En-cours
Les pièces commencées mais pas finies, qui attendent entre les postes. Plus il y en a, plus le délai s'allonge et plus les défauts se cachent.
Loi de Little
Délai = en-cours ÷ débit. Elle relie le stock qui attend au temps qu'une pièce met à sortir.
Exemple : 200 pièces attendent et l'atelier en sort 50 par jour : une pièce qui entre mettra environ 4 jours à sortir.
Flux tiré
On ne fabrique que ce que le poste suivant (ou le client) a consommé : c'est la demande qui « tire » la production.
Flux poussé
Chaque poste fabrique selon un planning, que le poste suivant en ait besoin ou non ; le stock s'accumule entre eux.
Juste-à-temps
JIT : Just In Time
Produire ce qui est demandé, quand c'est demandé, en quantité demandée. Un des deux piliers du système Toyota.
Kanban
« Étiquette » en japonais. À l'atelier : une carte qui déclenche la fabrication ou le réapprovisionnement seulement quand l'aval a consommé. Dans le logiciel, le même mot désigne un tableau en colonnes qui montre le travail en cours.
Exemple : Le monteur vide un bac de vis, renvoie la carte au magasin, qui refait le plein de ce bac et pas plus.
Heijunka, le lissage
Produire un mélange régulier de références plutôt que de gros lots successifs, pour que la charge reste stable.
Supermarché
Petit stock contrôlé au bord d'une ligne, où l'aval se sert et que l'amont réapprovisionne, comme un rayon de magasin.
Stock tampon
Petit stock placé volontairement à un endroit choisi pour protéger le flux d'un à-coup.
FIFO
First In, First Out
Premier entré, premier sorti : on traite les commandes dans l'ordre d'arrivée.
CONWIP
Constant Work In Process, en-cours constant
On plafonne le nombre de pièces en cours ; une nouvelle n'entre que quand une autre sort.
SIPOC
Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers : fournisseurs, entrées, étapes, sorties, clients
Tableau d'une page qui cadre un processus : qui le fournit, ce qui entre, ses étapes, ce qui sort, à qui.
Yamazumi
« Empiler » en japonais : graphique qui empile les temps de travail de chaque poste pour les comparer au takt.
Chaku-chaku
« Charger, charger » : dans une cellule, l'opérateur passe de machine en machine et ne fait que charger, les machines déchargent seules.
Tournée de ravitaillement
Tournée régulière qui approvisionne les postes, comme le laitier qui passait chaque matin.
Cellule QRM
Dans le QRM, un petit ensemble de machines et de personnes polyvalentes, réunies au même endroit, qui mène une famille de commandes de bout en bout. On la juge sur le délai de ses commandes, pas sur la charge de ses machines.
Exemple : Une petite presse plieuse, un poste de soudure et les établis de montage, déplacés côte à côte, avec deux personnes formées aux trois postes, pour toutes les armoires électriques.
Atelier fonctionnel
Atelier découpé par type de machine : toutes les scies ici, toutes les perceuses là. Chaque commande passe d'un îlot à l'autre et attend à chaque fois dans une nouvelle file. C'est le contraire d'une cellule.
Taux de charge
Le travail demandé à une machine ou à une équipe, divisé par le temps dont elle dispose. À ne pas confondre avec le TRS, qui dit si la machine travaille bien quand elle doit travailler.
Exemple : 390 minutes de travail demandées à un soudeur qui dispose de 420 minutes : 93 % de charge.
File d'attente
Les commandes qui attendent devant une machine ou un bureau. Sa longueur dépend surtout du taux de charge et de l'irrégularité des arrivées : elle reste courte tant qu'il y a de la réserve, puis explose quand on approche de 100 %.
Exemple : Une douzaine de commandes devant un soudeur chargé à 93 % : deux jours et demi d'attente pour une heure de soudure.
Formule de Kingman
Approximation de l'attente moyenne devant une machine, publiée par John Kingman en 1961 : attente ≈ irrégularité × charge ÷ (1 − charge) × durée d'un passage. Hopp et Spearman l'appellent l'équation VUT.
Exemple : Un poste de soudure chargé à 93 % : 1 × 13,3 × 78 minutes, soit environ deux jours et demi d'attente.
Capacité de réserve
Du temps de machine et d'équipe laissé libre exprès, pour que les commandes n'attendent pas. Le centre de recherche sur le QRM de l'université du Wisconsin conseille d'en garder 15 à 25 % sur les ressources que traversent les commandes.
Exemple : Une cellule planifiée à 75 % reçoit un jour cinq commandes d'armoires au lieu de trois, et rattrape son retard dès le lendemain.
Cellule de bureau
Q-ROC : Quick Response Office Cell, cellule de bureau à réponse rapide
La cellule QRM appliquée aux bureaux : les personnes qui traitent une famille de dossiers (devis, plans, commandes), rassemblées au même endroit, chacune formée aux tâches de ses voisines quand leurs métiers sont proches.
Exemple : Dans une tôlerie, le commercial, le dessinateur et le programmeur au même bureau. Le dessinateur et le programmeur, aux métiers voisins, apprennent chacun le travail de l'autre ; le commercial ne dessine pas, mais transmet des dossiers complets et fait valider les plans au téléphone. Le passage d'une commande au bureau tombe de quatre jours à un peu plus d'un.
FTMS
Focused Target Market Segment, segment de marché ciblé
Dans le QRM, la famille de commandes autour de laquelle on construit une cellule : un segment de marché où un délai court a de la valeur pour le client, et non un simple groupe de pièces qui passent sur les mêmes machines.
Exemple : Les armoires électriques d'une tôlerie : leurs clients attendent l'armoire pour la câbler, et un délai court a pour eux de la valeur.
La qualité à la source
Jidoka
« Autonomation » : la machine ou l'opérateur s'arrête dès qu'une anomalie apparaît, pour ne jamais passer un défaut au poste suivant. Second pilier du système Toyota.
Andon
« Lanterne » en japonais : le signal (lumière, écran, bouton) qui appelle de l'aide quand un poste a un problème.
Détrompeur (poka-yoke)
Dispositif simple qui rend l'erreur impossible ou la fait voir tout de suite.
Exemple : Un gabarit dans lequel la pièce n'entre que dans le bon sens.
Autocontrôle
L'opérateur contrôle lui-même sa production au poste, avec un moyen et une consigne.
Stabiliser le poste
5S
Cinq mots japonais pour un poste propre et ordonné : trier, ranger, nettoyer, standardiser, faire durer. Un poste rangé montre tout de suite ce qui manque ou ce qui cloche.
Exemple : Chaque outil a sa place dessinée sur le panneau : celui qui manque se voit.
SMED
Single Minute Exchange of Die, changement d'outil en moins de dix minutes
Méthode de Shigeo Shingo pour raccourcir les changements de série : on sépare ce qui exige l'arrêt de la machine de ce qui peut se préparer pendant qu'elle tourne, puis on simplifie.
Exemple : Un changement de couleur de chant passe de 40 à 14 minutes d'arrêt.
Changement de série
Le temps où la machine s'arrête pour passer d'un produit à un autre : outils, réglages, essais.
Travail standardisé
La meilleure façon connue de tenir un poste, écrite : ordre des gestes, rythme, stock normal. Sans standard, aucune amélioration ne tient.
Maintenance autonome
L'opérateur nettoie, inspecte et resserre sa machine lui-même ; premier pilier de la TPM.
TWI
Training Within Industry, formation dans l'industrie
Méthode américaine des années 1940 pour former au poste, améliorer les méthodes et gérer les relations.
Kamishibai
Audits courts, sur des cartes tirées au hasard, à différents niveaux de la hiérarchie, pour vérifier que les standards sont tenus.
Matrice de polyvalence
Tableau des personnes et des postes qu'elles savent tenir, et à quel niveau.
Manager au plus près du terrain
Gemba
« Le lieu réel » en japonais : l'atelier, là où la valeur est créée. Genchi genbutsu : aller voir sur place avant de décider. La tournée terrain (gemba walk) en est la pratique.
Tournée terrain
Tournée du manager dans l'atelier, avec quelques questions préparées, pour observer et comprendre, pas pour contrôler.
SQCDP
Sécurité, Qualité, Coût, Délai, Personnel
Tableau d'équipe à cinq rubriques, lu chaque jour en quelques minutes : sécurité, qualité, coût, délai, personnel. On y note les écarts de la veille et qui s'en occupe.
Animation à intervalle court
AIC
Point quotidien, debout devant le tableau, pour traiter les écarts et décider des actions. Les problèmes non réglés montent au niveau suivant le jour même.
Management visuel
Rendre la situation lisible d'un coup d'œil (tableaux, couleurs, marquages), pour que chacun voie l'écart et réagisse.
Standard du manager
Les routines du manager, écrites : tournées, points, vérifications. Il fait tenir les standards des équipes.
Obeya
« Grande salle » : une salle où l'équipe affiche tout un projet au mur pour le piloter ensemble.
Escalade
Règle qui fait monter un problème au niveau supérieur quand l'équipe ne peut pas le régler seule, le jour même.
Les principes japonais
Kaikaku
Amélioration radicale, d'un coup, par opposition au kaizen à petits pas : on revoit le procédé lui-même.
Muda
Le gaspillage : tout ce qui coûte sans apporter de valeur au client. Les sept classiques : surproduction, attentes, transports, traitements inutiles, stocks, gestes inutiles, défauts.
Mura
L'irrégularité, le à-coup : une charge qui arrive par vagues. C'est souvent elle qui crée la surcharge puis le gaspillage.
Muri
La surcharge imposée à une personne ou à une machine : heures supplémentaires, cadence trop haute, usure.
Gaspillage
Tout ce qui coûte sans apporter de valeur au client : surproduction, attentes, transports, traitements inutiles, stocks, gestes inutiles, défauts, et talents inexploités.
TIMWOODS
Transport, Inventory, Motion, Waiting, Over-processing, Over-production, Defects, Skills
Moyen mnémotechnique anglais pour les huit gaspillages : transports, stocks, gestes, attentes, surtraitement, surproduction, défauts, compétences inexploitées.
Yokoten
Déployer une bonne solution trouvée sur un poste à tous les postes semblables.
Hansei
Réflexion honnête sur ce qui n'a pas marché, à la fin d'un chantier.
Nemawashi
Préparer le consensus avant de décider, en consultant chacun.
Jishuken
Atelier d'étude mené par des managers eux-mêmes sur le terrain.
Analyser un problème
Pareto
Diagramme en barres triées de la plus grande à la plus petite : il montre que quelques causes font l'essentiel des pertes.
Exemple : Trois motifs d'arrêt sur vingt font les trois quarts des heures perdues.
Ishikawa, les 5M
Diagramme en arête de poisson qui range les causes possibles d'un problème en cinq familles : méthodes, machines, main-d'œuvre, matières, milieu.
Les 5 pourquoi
Demander « pourquoi ? » plusieurs fois de suite pour passer du symptôme à la cause racine.
Cause racine
La cause première d'un problème : celle qui, supprimée, empêche qu'il revienne. Le symptôme n'en est que la conséquence.
QQOQCP
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
Les questions qui décrivent un problème sans rien oublier.
AMDEC
Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité ; en anglais FMEA
On liste ce qui peut mal tourner sur un produit ou un procédé, et on note chaque risque selon sa gravité, sa fréquence et la chance de le détecter, pour traiter d'abord les plus dangereux.
IPR
Indice de priorité de risque
Dans une AMDEC, la note d'un risque : gravité × fréquence × détection. Plus elle est haute, plus le risque est prioritaire.
Stratification
Découper les données par machine, article, équipe ou période pour voir où le problème se concentre.
Qualité et statistique
Capabilité
Dit si un procédé tient ses tolérances : on compare la largeur de la tolérance à la dispersion des mesures.
Exemple : Des trous percés à ± 0,5 mm : si la dispersion des positions est trop large, des meubles se montent mal.
Cp, Cpk, Pp, Ppk
Les indices de capabilité. Cp compare la tolérance à la dispersion ; Cpk tient compte en plus du centrage. Au-dessus de 1,33, le procédé est en général jugé capable. Pp et Ppk : même idée sur toutes les données.
Tolérance
L'écart permis autour d'une cote : la mesure doit rester entre un minimum et un maximum.
Exemple : Un trou à 32 mm, plus ou moins 0,5 mm.
Dispersion
L'étalement des mesures autour de leur moyenne : deux pièces « identiques » ne le sont jamais tout à fait. Six Sigma cherche à la réduire.
Écart type (sigma)
Le nombre qui résume la dispersion. La lettre grecque sigma le désigne ; « six sigma » veut dire que la tolérance contient six écarts types de chaque côté de la moyenne.
Loi normale
La forme en cloche que prennent souvent les mesures : beaucoup près de la moyenne, peu aux extrêmes. Le calcul de capabilité la suppose ; il faut le vérifier.
Intervalle de confiance
La fourchette dans laquelle se trouve probablement la vraie valeur, compte tenu du nombre de mesures. Peu de mesures, fourchette large.
ppm
Parties par million
Parties par million : nombre de pièces hors tolérance attendues sur un million.
Maîtrise statistique des procédés
SPC : Statistical Process Control
On suit une mesure dans le temps entre deux limites calculées ; un point qui sort signale une dérive avant qu'elle ne produise des rebuts.
Carte de contrôle
Graphique d'une mesure dans le temps avec deux limites calculées : tant que les points restent dedans sans motif particulier, le procédé est stable.
Étude R&R
Répétabilité et reproductibilité ; MSA : Measurement System Analysis
Vérifie que l'instrument et les contrôleurs mesurent juste et de façon répétable avant de faire confiance aux chiffres. Une partie de la dispersion vient souvent de la mesure elle-même.
Plan d'expériences
DOE : Design of Experiments
Série d'essais organisés pour trouver quels réglages influencent un résultat, avec le moins d'essais possible.
DPU, DPMO
Defects Per Unit ; Defects Per Million Opportunities
Défauts par unité, et défauts par million d'occasions de défaut ; ce second chiffre donne le « niveau sigma ».
Rendement du premier coup
FPY : First Pass Yield ; RTY : Rolled Throughput Yield
Part des pièces bonnes sans retouche. Multiplié le long de toutes les étapes, il donne le rendement cumulé.
CTQ
Critical To Quality, critique pour la qualité
Une caractéristique du produit qui compte vraiment pour le client, traduite en mesure.
QFD
Quality Function Deployment, déploiement de la fonction qualité
« Maison de la qualité » : tableau qui relie les attentes des clients aux caractéristiques techniques d'un produit à concevoir.
Ceintures Six Sigma
Les niveaux de formation de Six Sigma, comme au judo : verte pour mener des projets à temps partiel, noire pour les projets complexes.
Rebut
Pièce mauvaise qu'on jette : on perd la matière et tout le travail déjà fait dessus.
Retouche
Pièce mauvaise qu'on reprend pour la rendre bonne : du temps payé deux fois.
Non-conformité
Un produit qui ne respecte pas l'exigence ; on note sa gravité, sa cause, la décision (rebut, retouche) et son coût.
PPAP
Production Part Approval Process
Dossier qu'un sous-traitant de l'automobile remet à son client pour faire accepter une pièce avant la série : plans, études de capabilité, contrôles.
NIST
National Institute of Standards and Technology
L'institut américain des normes et de la technologie, qui publie un manuel public de statistique industrielle.
Gestion et entreprise
Donneur d'ordre
Le client qui confie la fabrication d'une pièce à un sous-traitant et fixe ses exigences.
Coût de revient
Ce que coûte vraiment un produit : matière, temps de travail, machines, et la part des frais de l'entreprise.
Coût complet
Le coût d'un produit ou d'une machine en comptant tout : achat, énergie, entretien, formation, pièces, et pas seulement le prix.
Méthode ABC
Activity-Based Costing, coût par activité
Calcul du coût de revient qui répartit les frais selon les activités réellement consommées par chaque produit.
BFR
Besoin en fonds de roulement
L'argent immobilisé pour faire tourner l'entreprise, stocks compris : un stock qui dort, c'est de la trésorerie qui dort.
Gamme
La suite des opérations pour fabriquer un article, avec pour chacune le poste, le temps de réglage et le temps par pièce.
Nomenclature
La liste des composants et des matières qui entrent dans un article.
Ordre de fabrication
L'instruction de produire une quantité d'un article, avec ses étapes.
ERP, GPAO, MES
Enterprise Resource Planning ; Gestion de production assistée par ordinateur ; Manufacturing Execution System
ERP : le logiciel de gestion de toute l'entreprise. GPAO : la gestion de production assistée par ordinateur. MES : le logiciel de pilotage de l'atelier en temps réel.
PME, ETI, TPE
Très petite entreprise ; petite et moyenne entreprise ; entreprise de taille intermédiaire
Tailles d'entreprise : très petite (moins de 10 personnes), petite et moyenne (moins de 250), de taille intermédiaire (moins de 5 000).
Industrialisation
Tout ce qu'il faut pour qu'un produit conçu au bureau d'études se fabrique bien en série : conception revue avec l'atelier, gammes, outillages, programmes des machines, essais, formation.
Cahier des charges
Le document qui dit ce qu'une machine ou un service doit faire, et comment on le vérifiera, avant de consulter les fabricants. Ce qui n'y est pas écrit ne s'obtient plus après la commande.
Mise en service
Le démarrage d'une machine neuve chez l'utilisateur : réglages, essais, formation, montée en cadence, jusqu'à ce qu'elle tienne les objectifs fixés.
Analyse de défaillance
Enquête sur une pièce qui a cassé, s'est usée, corrodée ou décollée : on observe, on mesure, on compare aux pièces bonnes, jusqu'à prouver la cause.
Traitement de surface
Opération qui modifie la surface d'une pièce pour la protéger ou la durcir : peinture, zingage, anodisation, trempe superficielle…
Fabrication additive
Fabrication d'une pièce couche par couche à partir d'un fichier numérique, en plastique ou en métal ; on l'appelle aussi impression 3D.
Sous-traitant
Entreprise qui fabrique des pièces ou des sous-ensembles pour le compte d'un client, selon ses plans et ses exigences.
Sources
- Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Productivity Press, 1988 (édition japonaise 1978).
- Lean Lexicon, Chet Marchwinski et John Shook (dir.), Lean Enterprise Institute, 5e édition, 2014.
- NF E60-182, Moyens de production : indicateurs de performance, AFNOR, définition du TRS, du TRG et du TRE.
- Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima, Productivity Press, 1988.
- A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1985.
- ISO 13053-1, Méthodes quantitatives dans l'amélioration de processus : Six Sigma, méthodologie DMAIC, ISO, 2011.
- Toyota Kata, Mike Rother, McGraw-Hill, 2009.
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