Technique, méthode, style : trois mots pour trois choses
On les emploie l’un pour l’autre ; ils ne disent pas la même chose.
- Un style de management, c’est la façon dont un responsable se comporte avec son équipe : il décide seul, il explique, il consulte, il délègue.
- Une méthode de management, c’est un système cohérent : ce que l’entreprise attend de ses responsables, et comment le travail s’organise autour. Le en est une.
- Une technique, ou un outil, de management, c’est un geste précis et répétable : un point d’équipe, un tableau, une tournée, une feuille .
Un bon outil mal choisi ne sert à rien. Un tableau dans une équipe où un rouge vaut un reproche devient un tableau toujours vert. C’est pourquoi je commence par le style et la méthode, avant les outils.
Les styles de management, et lequel pour un atelier
En 1960, Douglas McGregor a opposé deux idées du travail. Dans la première, qu’il appelle théorie X, les gens n’aiment pas travailler et il faut les contrôler. Dans la seconde, la théorie Y, ils cherchent à bien faire quand on leur en donne les moyens et la responsabilité. Le style d’un responsable découle presque toujours de celle qu’il croit vraie, souvent sans le savoir.
Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont ajouté une idée utile : il n’y a pas de bon style dans l’absolu. Le style se règle sur l’autonomie de la personne pour une tâche donnée : diriger quelqu’un qui découvre un poste, expliquer à celui qui progresse, associer celui qui sait faire, déléguer à celui qui maîtrise.
Dans un atelier, cela donne une règle simple :
- directif sur la sécurité et le standard en vigueur : ils ne se négocient pas au poste, ils se changent ensemble, par la procédure prévue ;
- participatif sur les problèmes et les améliorations : ceux qui font le travail savent où il coince, et la solution leur appartient.
C’est le cœur du , et c’est pourquoi je le tiens pour la plus humaine des méthodes : elle mise sur l’intelligence du groupe plutôt que sur le contrôle.
Le lean management, une méthode de management moderne ?
Le vient du , tel que Jeffrey Liker l’a décrit. Il n’a rien de récent, mais il reste ce que je connais de plus moderne pour un atelier, parce qu’il repose sur deux piliers qui ne vieillissent pas : l’ et le .
Pour un responsable, cela change la description du poste :
- rendre les problèmes visibles, vite, au lieu de les découvrir à la fin du mois ;
- les faire résoudre à la racine, là où ils naissent, par ceux qui les vivent ;
- fixer la bonne pratique en standard, puis recommencer ;
- mesurer la machine, jamais l’homme : les chiffres servent à trouver des problèmes, pas à surveiller des personnes.
Le Lean, enfin, ne marche qu’à moitié sans : le premier retire les attentes et les , le second réduit les défauts et la variation. Les deux ensemble forment ce qu’on appelle l’. La philosophie Lean en dit davantage.
Les outils de management d’équipe en atelier
Voici les outils que j’installe, avec ce qu’ils font et le moment où ils servent.
| Outil | À quoi il sert | Quand le sortir |
|---|---|---|
| Point d’équipe | Voir chaque jour la veille en cinq lettres, une action par rouge | En premier, dans toute équipe (guide SQCDP) |
| Tableau de suivi horaire | Voir l’écart dans l’heure, avec sa cause | Sur le , dès que le point d’équipe tient |
| Faire remonter le même jour ce qu’une équipe ne peut régler seule | Quand plusieurs équipes ont leur point | |
| Voir le travail réel, vérifier un standard, suivre une action | Chaque jour, à heure fixe | |
| Réserver dans la journée la place des gestes qui font tout tenir | Dès le premier rituel | |
| Fixer la meilleure façon connue de faire, écrite par ceux qui font | Sur chaque poste qui a été amélioré | |
| Un poste où chaque chose a sa place, et où un manque se voit | Là où l’on cherche ses outils | |
| Feuille | Résoudre un problème qui résiste, cause vérifiée à l’appui | Quand un rouge revient (guide A3) |
| d’amélioration | Apprendre à l’équipe à résoudre seule, par cinq questions répétées | Quand les équipes ont pris l’habitude du point |
| Voir qui sait tenir quel poste, et qui former | Quand une absence bloque un poste | |
| Déploiement des objectifs () | Relier les objectifs de la direction aux actions des équipes | En dernier, quand les rituels tiennent à tous les niveaux |
Le guide Manager une équipe de production détaille la journée du responsable, le point d’équipe, l’animation à intervalle court et les cinq questions du kata.
Le management visuel en production
Le est la technique qui porte toutes les autres : un problème qu’on ne voit pas ne se résout pas. Gwendolyn Galsworth en a fait un système complet ; je retiens une règle de la pratique : un atelier doit se lire en trente secondes depuis l’allée. Qui travaille où, ce qui est en retard, ce qui manque, ce qui ne va pas.
Ce qu’un atelier doit montrer
- Les emplacements : marquage au sol des allées, des zones de stock et des , avec une quantité maximale. Un stock qui déborde de son marquage se voit sans compter.
- Les outils : une silhouette pour chaque outil au poste. Un outil qui manque se voit avant qu’on en ait besoin.
- L’état des machines : un signal lumineux, l’, qui dit qu’un poste a besoin d’aide, et une réponse attendue dans un délai connu.
- Les standards : la fiche de poste, à jour, datée, avec le nom de son propriétaire.
- Les résultats et les problèmes : le tableau de l’équipe.
Un écran géant que personne ne regarde n’est pas du . Un tableau blanc rempli à la main par l’équipe, si.
Un exemple de tableau d’équipe
Voici le tableau que je mets en place le plus souvent, sur un panneau près du poste, à hauteur des yeux :
- Les cinq indicateurs du mois, une case par jour, verte ou rouge ;
- La liste des problèmes et des actions : ce qui s’est passé, l’action, qui, pour quand, fait ou pas ;
- Le suivi horaire du jour : prévu, réalisé, cause de l’écart ;
- La de l’équipe ;
- Les feuilles en cours, s’il y en a.
Le tableau SQCDP à imprimer couvre les deux premières zones. Le reste se construit avec l’équipe, sur ses propres indicateurs : un tableau copié d’une autre usine ne parle à personne.
Le management visuel de la sécurité
La sécurité passe toujours en premier, au tableau comme dans le point d’équipe.
- La croix de sécurité : un calendrier du mois dessiné en forme de croix, une case par jour, coloriée selon ce qui s’est passé : rien, un presque-accident, un accident. Elle se lit de loin, et elle tient la sécurité en tête du point chaque matin.
- Les presque-accidents comptés et traités : une glissade sans chute, un chariot qui frôle un piéton. Chacun est une alerte gratuite ; une équipe qui n’en déclare aucun ne les voit pas, ou n’ose pas les dire.
- Le marquage des circulations : allées piétonnes et allées des chariots séparées, et marquées au sol.
- Les pictogrammes normalisés : les signaux de sécurité enregistrés dans la norme 7010 se comprennent sans traduction, quelle que soit la langue de l’équipe.
Comment mettre en place le lean management
L’ordre compte plus que le choix des outils. Celui que je suis :
- Voir avant d’agir. Passer du temps sur le terrain, suivre le travail réel, écouter. C’est l’objet de l’audit de l’atelier.
- Un tableau et un point d’équipe, sur une seule équipe, celle qui travaille au . Tous les jours, même quand le chef est absent.
- La tournée du responsable et son standard de journée : sans eux, le point d’équipe finit par sauter.
- La résolution de problème par les équipes, à l’appui, sur les rouges qui reviennent.
- L’ : point d’atelier, point de direction, avec une réponse due à chaque niveau.
- Le déploiement des objectifs, quand tout le reste tient.
À chaque étape, la même règle : on passe à la suivante quand la précédente tient sans vous. Tout installer le même lundi donne un atelier couvert de tableaux que plus personne ne remplit au bout de quelques semaines.
Les erreurs fréquentes
- Commencer par l’outil. « Faire du » avant d’avoir regardé où part le temps, c’est ranger un poste qui n’avait pas de problème.
- Copier les tableaux d’une autre usine. Les indicateurs doivent se relever en une minute et parler à l’équipe qui les remplit.
- Afficher des indicateurs individuels. Un classement des opérateurs fait disparaître les problèmes du tableau, pas de l’atelier.
- Un rouge qui vaut un reproche. Un rouge est une information. Une équipe qui n’affiche que du vert cache ses problèmes, ou a choisi des cibles trop faciles.
- Le standard plastifié que personne ne peut changer. Un standard imposé et jamais révisé devient une fiction au mur ; un standard que l’équipe peut faire évoluer est un standard qu’elle respecte.
- Le management depuis le bureau. Aucun outil ne remplace le responsable qui passe au poste.
Par où commencer
Si les améliorations ne tiennent pas et que les problèmes remontent mal, commencez par un tableau et un point d’équipe sur le , et tenez-les un mois. Si vous voulez savoir d’abord où porter l’effort, le guide Améliorer la productivité d’un atelier montre comment trouver la machine qui limite l’atelier.
L’offre Management Lean met en place avec vos équipes le , les rituels courts, les et le , et je reste jusqu’à ce que tout tienne sans moi.
Sources
- The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004.
- Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, David Mann, Productivity Press, 2005.
- Visual Systems: Harnessing the Power of a Visual Workplace, Gwendolyn D. Galsworth, AMACOM, 1997.
- Toyota Kata, Mike Rother, McGraw-Hill, 2009.
- Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Yoji Akao (dir.), Productivity Press, 1991.
- The Human Side of Enterprise, Douglas McGregor, McGraw-Hill, 1960.
- Management of Organizational Behavior, Paul Hersey et Kenneth H. Blanchard, Prentice Hall, 1969.
- ISO 7010, couleurs et signaux de sécurité enregistrés, Organisation internationale de normalisation.