Ce que veut dire « productivité » dans un atelier
L’INSEE définit la productivité comme le rapport, en volume, entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir. La productivité du travail, celle que cherchent la plupart des dirigeants quand ils se demandent comment augmenter la productivité de leurs employés, rapporte la production aux heures travaillées.
Dans un atelier, je la ramène à une question qui se mesure : combien de pièces bonnes sortent pour chaque heure payée ? Pas des pièces produites : des pièces bonnes, livrables. Pas les heures de l’opérateur le plus rapide : les heures de toute l’équipe.
Posée ainsi, la question montre deux façons de faire monter le chiffre.
- Faire aller les gens plus vite. Primes au rendement, chronomètre, pression. Le chiffre bouge quelques semaines, puis la qualité baisse, la fatigue s’installe et les meilleurs partent. Le a un nom pour cela : le , la surcharge.
- Faire avancer le produit plus vite. Retirer les attentes, les recherches d’outil, les pannes, les trop longs, les . Les gens travaillent au même rythme ; le produit, lui, attend moins.
Le Lean ne connaît que la seconde. Le produit doit avancer plus vite, pas les gens.
Production ou productivité ?
Améliorer la production d’une entreprise, c’est sortir plus de pièces bonnes. Améliorer sa productivité, c’est les sortir avec moins de ressources. La méthode est la même, avec une réserve : produire plus que ce que le client demande n’est pas un gain. C’est de la surproduction, que Taiichi Ohno tenait pour le pire des : elle remplit l’atelier de stock, et le stock cache tous les autres problèmes. On produit ce qui se vend, et on gagne sur les heures qu’il faut pour le produire.
Pourquoi presser les gens ne fait pas monter la production
Dans la plupart des ateliers que je visite, les opérateurs ne sont pas lents. Ils attendent : une pièce du poste précédent, un cariste, un régleur, une décision. Ils cherchent : un outil, un gabarit, un plan à jour. Ils refont : une pièce mal pliée en amont, une soudure à reprendre. Ce temps ne se voit sur aucune feuille de pointage, parce que chacun reste occupé.
W. Edwards Deming le répétait : l’essentiel des problèmes vient du système, que seule la direction peut changer, et non des personnes qui y travaillent. Demander à quelqu’un d’aller plus vite dans un système qui le fait attendre ne change pas le système. Cela lui apprend seulement à cacher les problèmes.
C’est pourquoi je mesure la machine, jamais l’homme. Ce qui m’intéresse, c’est ce que perd l’équipement et pourquoi, pas qui a produit combien.
La méthode, en six étapes
1. Aller voir une journée ordinaire
Avant de décider quoi que ce soit, passez une journée ordinaire dans l’atelier. Suivez une pièce de l’entrée matière à l’expédition. Notez où elle attend, combien de pièces s’empilent devant chaque poste, et posez la question à ceux qui font le travail : « qu’est-ce qui vous a fait perdre du temps aujourd’hui ? » Ils le savent, et on le leur demande rarement.
2. Trouver le goulot
Le est le poste qui limite la sortie de tout l’atelier. Il se reconnaît à trois signes : les pièces s’empilent devant lui, les postes d’après l’attendent, et c’est lui qu’on fait tourner le samedi.
Eliyahu Goldratt l’a résumé dans Le But : une heure perdue sur le goulot est une heure perdue pour toute l’usine, et une heure gagnée ailleurs n’est qu’un mirage. Améliorer un poste qui a déjà de la marge fabrique du stock, pas des livraisons. Toute la suite se concentre donc sur ce poste-là.
3. Mesurer le TRS du goulot et ses six pertes
Le dit quelle part du a vraiment produit des pièces bonnes. Le guide du TRS détaille le calcul selon la norme ; le calculateur gratuit le fait pour vous et classe les en heures.
Ce qui compte n’est pas le chiffre, c’est la perte la plus lourde. Mesurez au poste, pendant deux ou trois semaines, avec une feuille simple où l’opérateur note chaque arrêt et sa cause au moment où il arrive. Reconstitué le soir, un arrêt est toujours mal noté : on se souvient de la panne spectaculaire, pas des quarante arrêts d’une minute.
4. Retirer la plus grosse perte, avec l’équipe
Chaque perte a son outil (voir plus bas, « Comment améliorer le »). On en traite une à la fois, sous forme de chantier court : l’équipe du poste, un objectif chiffré, trois à cinq jours, une mesure avant et une mesure après, faites de la même façon.
La solution vient de ceux qui font le travail. Un ingénieur qui arrive avec la réponse obtient de la politesse ; les mêmes personnes, consultées, trouvent souvent la solution elles-mêmes, et la défendent ensuite.
5. Retirer du travail au goulot
Quand le ne perd presque plus rien et ne suit toujours pas la demande, il faut lui retirer du travail : confier à un poste qui a de la marge une tâche qui n’a pas besoin de la machine.
Dans l’atelier de tôlerie du guide Lean, la cellule de soudure passait 27 secondes sur 90 robot à l’arrêt, pendant que l’opérateur sertissait des inserts et meulait des projections. Confiées à deux postes qui avaient de la marge, ces tâches ont ramené le cycle à 63 secondes, et l’atelier a tenu la demande sans acheter la deuxième cellule prévue.
6. Faire tenir le gain
Un gain qui n’est pas tenu disparaît en quelques mois. Trois choses le font tenir : un standard écrit par ceux qui font le travail, et qu’ils ont le droit de faire évoluer ; un point d’équipe court chaque jour devant un tableau, comme le SQCDP ; un responsable qui passe au poste à heure fixe. Le guide Manager une équipe de production détaille ce dernier point.
Un exemple chiffré
Reprenons la machine du guide du TRS. L’exemple est construit pour que les calculs se tiennent : ce n’est pas une mesure réelle.
Elle est ouverte 8 heures, avec 30 minutes de pause : 7,5 heures de . Sa cadence théorique est de 60 pièces par heure. Dans la journée : 30 minutes de panne, 30 minutes de , 330 pièces produites dont 315 bonnes. Son est de 70 %, et voici où partent ses 2,25 heures perdues :
| Perte | Heures perdues par jour |
|---|---|
| Pannes | 0,5 h |
| Changements de série | 0,5 h |
| et sous-vitesse | 1 h |
| (15 pièces à une minute chacune) | 0,25 h |
| Total | 2,25 h |
Supposons que le relevé au poste montre, dans l’heure de performance perdue, 40 minutes de micro-arrêts et 20 minutes de sous-vitesse. L’équipe mène deux chantiers :
- un sur le changement de série : tout ce qui peut se préparer machine en marche est sorti de l’arrêt, et le changement passe de 30 à 15 minutes ;
- un chantier sur les micro-arrêts : l’équipe constate que la plupart viennent d’un bac de pièces mal placé et d’un capteur encrassé ; un au poste et un nettoyage en début de poste les ramènent de 40 à 20 minutes.
Le calcul après les deux chantiers :
- temps de fonctionnement : 7,5 − 0,5 (panne) − 0,25 (changement) = 6,75 h ;
- temps net : 6,75 − 1/3 h de micro-arrêts − 1/3 h de sous-vitesse = 6,08 h, soit 365 pièces à 60 par heure ;
- pièces bonnes : 365 − 15 = 350 ;
- TRS = (350 / 60) / 7,5 = 77,8 %.
35 pièces bonnes de plus par jour, soit 11 % de plus, avec les mêmes personnes, les mêmes heures et la même cadence. Personne n’a travaillé plus vite : la machine a moins attendu. La productivité du travail suit : 315 pièces bonnes en 7,5 heures, c’était 42 pièces par heure ; 350, c’est 46,7.
Une condition, toujours la même : si cette machine est le , ces 35 pièces sortent de l’atelier. Si elle ne l’est pas, elles s’empilent devant le poste suivant. D’où l’étape 2.
Comment améliorer le TRS : une perte, un outil
Le ne s’améliore pas en bloc. On regarde laquelle des six pertes pèse le plus, et on sort l’outil qui lui correspond.
| Perte | Ce qui marche | Pour aller plus loin |
|---|---|---|
| Pannes | La : l’opérateur nettoie, contrôle et signale les anomalies en fin de poste ; la maintenance traite le curatif et le préventif. C’est le cœur de la . | Guide Lean, section TPM |
| Le : séparer ce qui doit se faire machine arrêtée de ce qui peut se préparer machine en marche, puis raccourcir les deux. | Guide Lean, section SMED | |
| Le relevé au poste pendant quelques semaines, puis le et les (poka-yoke) sur les causes qui reviennent. | Calcul du TRS | |
| Sous-vitesse | Comprendre pourquoi on ralentit : souvent pour éviter un défaut. On traite le défaut, puis on remonte la cadence. | Guide de la capabilité |
| et | La résolution de problème sur une feuille , avec une cause vérifiée avant toute action. | Guide A3 |
| Pertes au démarrage | Un standard de démarrage et de réglage, écrit avec l’équipe, et la première pièce contrôlée. | Guide A3 |
Les erreurs fréquentes
- Acheter une machine avant d’avoir mesuré les pertes de celle qu’on a. Dans l’atelier du guide , la deuxième cellule de soudure n’a jamais été achetée : la première perdait assez de temps pour couvrir la demande, une fois ce temps retiré.
- Améliorer le poste le plus visible plutôt que le . On gagne des heures sur une machine qui attendait déjà, et rien ne change en sortie d’atelier.
- Mesurer les personnes. Un rendement individuel affiché pousse chacun à protéger son chiffre : on garde les séries faciles, on cache une , on ne signale plus un arrêt court. Les problèmes disparaissent du tableau, pas de l’atelier.
- Lancer dix chantiers à la fois. Dix chantiers ouverts donnent dix chantiers inachevés, et la conviction que la méthode ne marche pas. Deux chantiers finis et mesurés donnent le droit d’en lancer d’autres.
- Supprimer des postes avec le temps gagné. Le temps libéré se réinvestit en capacité, en qualité, en polyvalence ou en conditions de travail. Si le Lean sert une seule fois à supprimer des postes, plus personne ne signalera un problème.
- Ne rien prévoir pour tenir. Sans standard, sans point d’équipe et sans propriétaire nommé, le poste revient à son état de départ, et l’équipe conclut que l’effort ne servait à rien.
Par où commencer
Si vous ne savez pas encore quelle machine limite votre atelier, commencez par une journée à regarder, ou faites-le faire : c’est l’objet de l’audit de l’atelier. Si vous la connaissez, mesurez son dès cette semaine avec le calculateur, puis classez ses six pertes. Et pour savoir ce que ces heures perdues vous coûtent en euros, le guide du coût de revient fait le calcul sur la même machine.
Pour mener les chantiers avec vos équipes et garder l’outil de suivi une fois la mission finie, c’est l’offre Pertes d’atelier et TRS.
Sources
- Définition « Productivité », INSEE, définitions, méthodes et qualité.
- The Goal: A Process of Ongoing Improvement (Le But), Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, North River Press, 1984.
- Out of the Crisis, W. Edwards Deming, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.
- Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Productivity Press, 1988 (édition japonaise 1978).
- A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1985.
- Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima, Productivity Press, 1988.
- NF E60-182, décomposition des temps et indicateurs de performance des moyens de production, AFNOR.