Coût de revient en production : ce que coûtent les heures perdues

Les mots : coût de production, coût de revient, prix de revient

Les termes se mélangent souvent. Voici ceux de la comptabilité analytique, que l’on appelle aussi comptabilité de gestion.

• Le coût de production : ce qu’a coûté la fabrication. Les matières consommées, la main-d’œuvre directe, et la part des frais de l’atelier qui revient au produit : énergie, entretien, amortissement des machines, encadrement de production.
• Le coût de revient : le plan comptable général de 1982 le définit comme le coût complet d’un produit au stade final, coût de distribution inclus. C’est le coût de production des produits vendus, auquel on ajoute les coûts hors production : distribution, administration générale.
• Le coût de revient unitaire : le coût de revient divisé par la quantité. C’est le chiffre qu’on compare au prix de vente.
• Le coût de revient usine : une expression d’industriel, pas de comptable. Elle désigne en général le coût de production en sortie d’usine, sans les frais commerciaux ni les frais généraux. Elle sert à comparer des ateliers, des pièces, ou une fabrication interne avec un achat.
• Le prix de revient industriel : l’expression ancienne, encore très employée, pour la même idée. Les manuels de comptabilité de gestion lui préfèrent aujourd’hui « coût de revient » : un prix se fixe face à un client, un coût se constate.

Quel que soit le mot, une précaution vaut pour tous : dites toujours ce que le chiffre contient. Un coût de revient usine et un coût de revient complet peuvent différer beaucoup pour la même pièce.

Calculer le coût de revient d’un produit, pas à pas

La méthode du coût complet, proposée par le plan comptable de 1982, suit le chemin du produit : approvisionnement, production, distribution.

1. Les charges directes. Ce qui se rattache sans hésiter au produit : la matière consommée, les heures de main-d’œuvre passées dessus, une sous-traitance propre à la pièce.
2. Les charges indirectes, réparties par centres d’analyse. Les frais qui servent à plusieurs produits sont regroupés par centre : un atelier, une machine, la maintenance. Chaque centre a son unité d’œuvre, le plus souvent l’heure machine ou l’heure de main-d’œuvre. Le coût de l’unité d’œuvre, c’est le coût du centre divisé par le nombre d’unités d’œuvre.
3. Le coût de production. Charges directes, plus les unités d’œuvre consommées par le produit multipliées par leur coût.
4. Le coût de revient. Le coût de production des produits vendus, plus les coûts hors production.
5. Le coût de revient unitaire. Le tout divisé par la quantité.

D’autres méthodes existent. Le coût partiel ne garde que les charges qui varient avec le volume. La méthode ABC, que Robert Kaplan et Robin Cooper ont décrite, répartit les frais par activités plutôt que par centres. Pour ce qui suit, la méthode importe peu : toutes butent sur la même question, celle du nombre d’heures par lequel on divise.

Le piège : un taux horaire qui avale les heures perdues

Dans un atelier, le coût d’une pièce se calcule presque toujours ainsi : le temps de la gamme, multiplié par un taux horaire. Tout dépend de la façon dont ce taux a été établi.

• Divisé par les heures où la machine devait produire, le taux horaire est stable, et les heures perdues apparaissent comme un écart entre le coût prévu et le coût constaté. On les voit.
• Divisé par les heures réellement productives, le taux horaire gonfle chaque fois que la machine perd du temps. Le coût de la pièce semble juste, l’écart disparaît, et les pertes passent dans vos devis. Vous les facturez à vos clients, jusqu’au jour où un concurrent qui en perd moins vous prend la commande.

H. Thomas Johnson et Robert Kaplan ont montré, dès 1987, comment des systèmes de coûts conçus pour les comptes de fin d’année finissent par ne plus rien dire de ce qui se passe dans l’atelier. Le taux horaire qui avale les pertes en est l’exemple le plus courant.

Un exemple chiffré

Reprenons la machine du guide du TRS. Les chiffres sont construits pour que les calculs se tiennent : ce n’est pas une mesure réelle, et le coût horaire comme le coût de la matière sont des hypothèses.

• Temps requis : 7,5 heures par jour. Cadence théorique : 60 pièces par heure, soit une minute par pièce.
• Dans la journée : 330 pièces produites, dont 315 bonnes. TRS : 70 %.
• Hypothèse de coût : 60 € par heure de temps requis, machine, opérateur et part des frais de l’atelier compris ; 0,80 € de matière par pièce produite, bonne ou non.

Le coût que promet la gamme : une minute de machine à 60 € de l’heure, soit 1,00 €, plus 0,80 € de matière. 1,80 € par pièce.

Le coût constaté :

• machine et opérateur : 7,5 h × 60 € = 450 € ;
• matière : 330 pièces × 0,80 € = 264 € ;
• total : 714 € pour 315 pièces bonnes, soit 2,27 € par pièce.

L’écart est de 0,47 € par pièce : la pièce coûte 26 % de plus que ce que dit la gamme. Par jour, cela fait 714 − 315 × 1,80 = 147 €. Voici d’où ils viennent, perte par perte :

Sur 220 jours de production, ces 147 € par jour font 32 340 € par an, pour une seule machine en une seule équipe. Aucune ligne de la comptabilité ne porte ce nom : ils sont fondus dans le coût de revient.

Après les deux chantiers décrits dans le guide Améliorer la productivité d’un atelier, un SMED et un chantier sur les micro-arrêts, la machine produit 365 pièces dont 350 bonnes. Le coût constaté devient 450 € + 365 × 0,80 € = 742 €, pour 350 pièces bonnes : 2,12 € par pièce, soit 0,15 € de moins, sans une heure ni une personne de plus.

Ce que coûte vraiment une heure perdue : goulot ou pas

Le calcul précédent est un calcul de coût complet : il répartit des heures qui sont payées de toute façon. Pour décider, il faut se poser une question de plus : cette machine est-elle le goulot ?

• Si elle a de la marge, une heure perdue ne coûte presque rien de plus aujourd’hui : l’opérateur et la machine étaient payés, et la production du jour sort quand même. Le coût complet la compte, la trésorerie ne la voit pas. Gagner des heures sur ce poste ne rapporte rien tant qu’on ne les utilise pas.
• Si elle est le goulot, une heure perdue est une heure perdue pour toute l’usine, comme l’écrit Eliyahu Goldratt dans Le But. Elle coûte ce que l’usine aurait vendu pendant cette heure. Ou bien elle se rattrape en heures supplémentaires : à défaut d’accord, le Code du travail majore de 25 % les huit premières heures supplémentaires de la semaine, et de 50 % les suivantes. Les samedis travaillés de l’atelier du guide Lean étaient exactement cela : des heures perdues en semaine, payées une seconde fois, plus cher.

C’est pourquoi je commence toujours par le goulot : c’est là qu’une heure retrouvée se transforme en pièces vendues ou en heures supplémentaires évitées, donc en argent.

Réduire les coûts de production sans couper dans les gens

Quand on cherche comment réduire les coûts de production, on pense d’abord aux achats et aux effectifs. Je regarde dans un autre ordre, du moins risqué au plus risqué.

1. La non-qualité. Rebuts, retouches, tris, retours client : la matière, le temps machine et le temps des personnes sont perdus ensemble. Les défauts qui reviennent se traitent par la résolution de problème et, quand c’est le procédé qui varie, par la capabilité.
2. Les heures perdues au goulot. Pannes, changements de série, micro-arrêts : chaque heure retrouvée sort des pièces en plus ou évite des heures supplémentaires.
3. Les stocks et l’en-cours. Les pièces commencées et pas finies immobilisent de l’argent. Dans l’atelier du guide Lean, réduire l’en-cours a rendu plus de 180 000 € à la trésorerie, sans un euro d’investissement.
4. Les achats et l’énergie. Ils comptent, mais ils se négocient mieux quand on connaît sa vraie consommation, rebuts compris.

Les effectifs ne sont pas dans la liste. Le temps libéré se réinvestit en capacité, en qualité ou en polyvalence. Une démarche d’amélioration qui sert une seule fois à supprimer des postes s’arrête là : plus personne ne montrera où le temps se perd.

Les erreurs fréquentes

• Un taux horaire qui avale les pertes. Calculé sur les heures productives, il cache les heures perdues et les reporte dans vos prix.
• Un coût de revient moyen pour toute une famille de pièces. Les petites séries, qui portent l’essentiel des changements de série, paraissent moins chères qu’elles ne sont, et les grandes plus chères. Les prix des deux sont faux.
• Allonger les séries pour amortir les changements. Le coût unitaire baisse sur le papier, l’en-cours et le délai montent. Mieux vaut raccourcir le changement de série (SMED) que l’espacer.
• Réduire la maintenance pour réduire les coûts. L’économie se voit tout de suite, les pannes un peu plus tard, au goulot de préférence.
• Comparer un coût de revient interne avec un prix d’achat sans dire ce que contient le coût : les frais fixes de l’atelier restent quand la pièce part en sous-traitance.

Relier le coût de revient au TRS

Le TRS donne les heures perdues ; le coût horaire les transforme en euros. Pour votre machine :

1. Mesurez son TRS et ses six pertes avec le calculateur gratuit : il les classe en heures.
2. Multipliez chaque perte par le coût horaire de la machine, et ajoutez la matière des rebuts.
3. Rapportez le total aux pièces bonnes : vous obtenez l’écart entre le coût de la gamme et le coût constaté.

Si vous voulez ce calcul pour tout votre atelier, avec les chantiers qui retirent les pertes et l’outil de suivi installé chez vous, c’est l’offre Pertes d’atelier et TRS. Le logiciel livré suit les six grandes pertes en heures, machine par machine. Et si vous ne savez pas encore quelle machine limite votre atelier, l’audit de l’atelier commence par là.