L'excellence industrielle dans une PME : améliorer la productivité, la qualité, les délais et les coûts, thème par thème

Vous dirigez une PME qui fabrique, ou vous en tenez la production. On vous a parlé d’excellence industrielle, de Lean, de Six Sigma, de TRS, et chaque mot semble demander un projet à lui seul. Cette page fait l’inverse : elle part de ce qui vous gêne, et range sous chaque problème les méthodes, les mesures et les outils qui y répondent.

Elle sert aussi de porte d’entrée au site. Chaque thème renvoie au guide qui l’explique en détail, au calcul gratuit qui vous donne un premier chiffre avec vos propres données, et à la façon dont je peux vous accompagner. Si vous êtes pressé, allez directement à par où commencer.

L’excellence industrielle, en clair

L’excellence industrielle, c’est la capacité d’une usine à livrer chaque jour des produits bons, à l’heure, au coût prévu, sans mettre personne en danger, et à progresser d’elle-même. Il n’en existe pas de définition normalisée : c’est la mienne, et elle tient en deux moitiés. La première se mesure chaque jour : sécurité, qualité, coût, délai. La seconde se voit dans la durée : les problèmes se résolvent-ils, et les solutions tiennent-elles quand personne ne regarde ?

Une usine n’est pas excellente parce qu’elle a acheté une machine récente ou affiché des tableaux. Elle l’est quand un défaut est vu, compris et supprimé là où il naît, et qu’il ne revient pas.

Excellence industrielle, excellence opérationnelle, performance industrielle

Ces trois expressions se croisent dans les recherches et dans les livres. Elles ne disent pas tout à fait la même chose.

• L’excellence opérationnelle applique la même idée à toute l’entreprise, bureaux compris : la façon de faire, bien, le travail de tous les jours. Dans une PME qui fabrique, les deux mots désignent presque la même chose. « Industrielle » insiste sur l’atelier ; « opérationnelle » rappelle que le devis, les plans et le planning en font partie, et qu’ils pèsent souvent lourd dans le délai.
• La performance industrielle est le résultat, mesuré : combien de pièces bonnes, en combien de temps, à quel coût, avec combien d’accidents. L’excellence est la façon de l’obtenir et de la garder. Une bonne année peut venir d’un gros client ; elle ne dure que si l’usine sait progresser.
• L’amélioration continue industrielle en est le moteur : de petits progrès, mesurés et répétés, plutôt qu’un grand projet tous les cinq ans. Le mot japonais kaizen, « changement pour le mieux », dit la même chose.

Efficacité, efficience, productivité

• L’efficacité industrielle, c’est atteindre le résultat demandé : livrer la bonne quantité de pièces bonnes à la date promise.
• L’efficience industrielle, c’est l’atteindre avec le moins de ressources possible : heures, matière, énergie, argent immobilisé dans les stocks.
• La productivité, l’INSEE la définit comme le rapport entre une production et les ressources mises en œuvre pour l’obtenir. Dans un atelier, je la ramène à une question : combien de pièces bonnes sortent pour chaque heure payée ?

Les gains de productivité viennent donc de deux endroits seulement : sortir plus de pièces bonnes avec les mêmes heures, ou les mêmes pièces avec moins de pertes. Jamais de faire courir les gens : le produit doit avancer plus vite, pas les personnes.

À qui s’adresse cette page

Au dirigeant et au responsable de production d’une PME qui fabrique : sous-traitant de série, atelier qui travaille à la commande, fabricant de produits sur catalogue, usine agroalimentaire. Aucun prérequis n’est nécessaire : chaque mot technique est expliqué la première fois qu’il apparaît, et le lexique de l’amélioration continue reprend tous les autres.

Une règle avant tout : on mesure la machine, jamais l’homme

Toutes les mesures de cette page portent sur des machines, des produits, des commandes et des flux. Aucune ne sert à classer des personnes. Dès qu’un indicateur sert à juger quelqu’un, il devient faux : on cache les arrêts, on ne déclare plus les défauts, et la seule information qui aurait permis de progresser disparaît.

Le Lean, la démarche dont viennent la plupart des outils de cette page, repose sur deux piliers : l’amélioration continue et le respect des personnes. Ce n’est ni un plan de réduction d’effectifs ni une boîte à outils. Les problèmes se résolvent là où ils naissent, avec ceux qui font le travail. La philosophie Lean d’uon développe ce point.

Les piliers de l’excellence opérationnelle

On lit qu’il y aurait trois, quatre ou huit piliers de l’excellence opérationnelle : il n’en existe aucune liste officielle. Le modèle le plus ancien et le plus solide est la « maison » du système de production de Toyota. Au toit, ce que le client obtient : qualité, coût, délai, sécurité. Deux piliers : le juste-à-temps, produire juste ce qu’il faut quand il le faut, et le jidoka, ne jamais transmettre un défaut au poste suivant. Et une base, la stabilité : des standards, des postes rangés, des machines qui tiennent, des personnes formées. Le guide du Lean manufacturing la dessine et la suit sur un atelier.

Pour une PME, je traduis cette maison en thèmes de travail. Le schéma ci-dessous les montre tous : quatre piliers que le client ressent, la productivité, la qualité, les délais et les coûts ; les projets qui changent l’usine, industrialiser un produit, investir dans une machine, choisir un matériau ; et deux fondations sans lesquelles rien ne tient, des équipes qui résolvent elles-mêmes leurs problèmes et la sécurité d’abord.

Lisez-le de bas en haut. Un atelier qui n’a ni rituel d’équipe ni standard ne tiendra aucun gain de productivité. Une usine qui gagne du délai en laissant passer des défauts n’a rien gagné. Et un investissement décidé sans mesure peut acheter une machine dont on n’avait pas besoin. C’est pourquoi chaque thème ci-dessous dit aussi comment le mesurer : on n’améliore que ce qu’on voit.

Mesurer la performance industrielle : le SQCDP

Avant d’améliorer, il faut savoir où l’on en est, et le dire de la même façon chaque jour. L’outil le plus simple pour cela est le SQCDP : cinq lettres, cinq familles de résultats, suivies chaque jour devant un tableau, en un quart d’heure, par l’équipe elle-même.

• S comme sécurité : accidents, presque-accidents, situations dangereuses.
• Q comme qualité : défauts, rebuts, retouches, réclamations.
• C comme coût : heures perdues, consommations, surcoûts.
• D comme délai : ordres en retard, commandes servies à l’heure.
• P comme personnel : absences, formation, polyvalence.

Un indicateur par lettre, une cible, vert ou rouge chaque jour, et une action par rouge. Le guide du SQCDP explique comment le mettre en place, et le tableau SQCDP s’imprime gratuitement.

Le SQCDP dit si la journée a été bonne. Il ne dit pas pourquoi. Pour cela, il faut des mesures plus fines : le rendement d’une machine, le délai réel d’une commande, la capabilité d’un procédé, le coût d’une heure perdue. Ce sont elles qu’on trouve dans chacun des thèmes qui suivent.

Améliorer la productivité : les heures perdues des machines

Ce que vous dites : « Les machines tournent, tout le monde est occupé, et la production n’y est pas. Je ne sais pas où partent les heures. »

Entre le temps où une machine devrait produire et les pièces bonnes qui en sortent, des heures se perdent : une panne, un changement de série qui s’éternise, une suite de petits arrêts que personne ne note, une cadence réduite pour éviter un défaut, des pièces à refaire. Personne ne les voit toutes, parce que chacune paraît petite. Comment améliorer la productivité d’une entreprise qui fabrique ? En retrouvant ces heures, dans cet ordre.

Les leviers

• Trouver le goulot. Le goulot est le poste qui limite la sortie de tout l’atelier. Une heure gagnée ailleurs ne fait sortir aucune pièce de plus ; une heure gagnée au goulot, si. C’est l’idée centrale de la théorie des contraintes, d’Eliyahu Goldratt.
• Mesurer son TRS et ses six grandes pertes. Le TRS, taux de rendement synthétique, est la part du temps prévu pour produire qui a réellement servi à faire des pièces bonnes. Il se décompose en six pertes : pannes, changements de série, micro-arrêts, sous-vitesse, rebuts et retouches, pertes au démarrage.
• Retirer la plus grosse perte, avec l’équipe. Une perte, un outil. Le SMED, de l’anglais Single Minute Exchange of Die, changer d’outil en moins de dix minutes, pour les changements de série. La maintenance autonome de la TPM, la maintenance productive totale, où l’opérateur nettoie, contrôle et signale, pour les pannes. Le 5S, cinq mots japonais pour trier, ranger, nettoyer, standardiser et tenir, et les détrompeurs, pour les micro-arrêts.
• Faire tenir le gain, par un standard écrit avec ceux qui font le travail et un point d’équipe qui regarde le chiffre chaque jour.

Comment on le mesure. Le TRS du goulot, calculé selon la norme NF E60-182, et les heures perdues par perte, de la plus lourde à la plus légère ; puis le nombre de pièces bonnes par jour, qui doit monter quand le TRS du goulot monte. Au tableau SQCDP : les lettres C et D.

Sur ce site

• À lire : améliorer la productivité d’un atelier sans presser les gens, et le TRS, pas à pas.
• Gratuit : le calcul du TRS et des six grandes pertes, avec un rapport PDF.
• L’outil qui reste chez vous : le logiciel Lean, qui suit le TRS de tout l’atelier chaque jour.
• L’accompagnement : l’offre B, pertes d’atelier et TRS.

Améliorer la qualité de production : défauts, rebuts, capabilité

Ce que vous dites : « J’ai trop de rebuts et de retouches, un défaut revient malgré les réglages, mon client se plaint. » Ou encore : « Mon donneur d’ordre exige des études de mesure et des Cpk. »

Un défaut coûte deux fois : le temps passé à fabriquer la pièce mauvaise, puis celui passé à la trier, la retoucher ou la refaire. S’il sort de l’usine, il coûte en plus la confiance du client. Comment améliorer la qualité de production ? En cherchant la cause plutôt qu’en ajoutant des contrôles.

Les leviers

• Vérifier d’abord le moyen de mesure. Avant d’accuser la machine, on vérifie que l’instrument voit ce qu’on cherche : c’est l’étude R&R, pour répétabilité et reproductibilité. Un instrument trop grossier fait rejeter des pièces bonnes et accepter des mauvaises.
• Mesurer la capabilité. Le Cpk compare la dispersion d’un procédé à la tolérance demandée : il dit si le procédé tient la cote, et avec quelle marge. Il ne se calcule que sur un procédé stable, ce que vérifie d’abord une carte de contrôle, le graphique où l’on suit les mesures dans le temps.
• Remonter à la cause. Le Pareto pour choisir le défaut qui pèse le plus ; le diagramme d’Ishikawa, en arêtes de poisson, pour ouvrir toutes les hypothèses ; les cinq pourquoi pour creuser ; et l’A3 pour tenir le tout sur une seule feuille, de la situation mesurée au nouveau standard. Le 8D, une résolution en huit étapes, quand le client l’exige.
• Ne pas fabriquer le défaut. Le jidoka : la machine ou l’opérateur s’arrête au premier défaut au lieu de le transmettre. Le détrompeur, ou poka-yoke : un gabarit ou un capteur qui rend l’erreur impossible.
• Réduire la variation, quand le défaut vient de la dispersion du procédé. C’est le terrain de Six Sigma et de sa démarche en cinq étapes, le DMAIC : définir, mesurer, analyser, améliorer, contrôler.

Comment on le mesure. Le taux de rebut et de retouche, défaut par défaut ; les réclamations des clients ; le Cpk des caractéristiques qui comptent. Au tableau SQCDP : la lettre Q.

Sur ce site

• À lire : capabilité et Cpk, l’A3, et dans le guide du Lean, le jidoka, la résolution de problème et Six Sigma.
• Gratuit : le calcul du Cpk et l’étude de capabilité, avec un rapport PDF, et le canevas A3 à imprimer.
• L’accompagnement : l’offre A, mesure et capabilité, pour les études R&R, les Cpk, les plans d’expériences et les 8D ; l’offre E, défauts et matériaux, quand le défaut vient de la matière.

Raccourcir les délais et optimiser les flux de production

Ce que vous dites : « Mes délais sont trop longs, je livre en retard, le client rappelle pour savoir où en est sa commande. Il y a des en-cours partout. »

Une commande passe presque toujours bien plus de temps à attendre qu’à être travaillée : devant une machine chargée, dans un chariot, sur un bureau. Le délai n’est donc presque jamais une affaire de vitesse des machines : c’est une affaire d’attente. Optimiser les flux de production, c’est retirer ces attentes.

Les leviers

• Mesurer le délai réel de quelques commandes, sur le calendrier, de la commande à la livraison, en séparant le temps où l’on travaille dessus du temps où elle attend.
• Réduire l’en-cours, les pièces commencées et pas encore finies. La loi de Little, publiée par John Little en 1961, dit que le délai moyen est égal à l’en-cours divisé par ce qui sort chaque jour : moins de pièces en attente dans l’atelier, c’est un délai plus court, sans aller plus vite.
• Le Lean, quand les produits se répètent. Dessiner la chaîne de valeur, le chemin d’un produit et toutes ses attentes, sur une seule feuille. Tirer le flux au lieu de le pousser : un poste ne fabrique que ce que le suivant a consommé, signalé par des étiquettes appelées kanban. Et réduire la taille des lots grâce au SMED.
• Le QRM, quand chaque commande est différente. La production à réponse rapide, Quick Response Manufacturing, regroupe les machines en cellules par familles de commandes, garde volontairement de la réserve de capacité, parce qu’une machine chargée près de cent pour cent fait attendre, et pilote entre les cellules avec des cartes POLCA plutôt qu’avec un kanban.
• Le bureau compte aussi. Devis, plans et programmes des machines font partie du délai que voit le client, et s’y attaquer est souvent le premier gain.

Comment on le mesure. Le délai total vu par le client et le délai de traversée de l’atelier ; l’en-cours, compté régulièrement ; la part des commandes livrées à la date promise. Au tableau SQCDP : la lettre D.

Sur ce site

• À lire : la méthode QRM, l’étude de cas Lean ou QRM sur un fabricant de meubles, et le Lean de bout en bout, de la cartographie au flux tiré.
• Gratuit : le simulateur POLCA, pour les boucles et les cartes entre vos cellules.
• L’accompagnement : l’offre F, délais de livraison : le délai mesuré depuis la commande, la réserve rendue aux machines trop chargées, puis le flux organisé en Lean adapté ou en cellules QRM.

Réduire les coûts de production : coût de revient et matière

Ce que vous dites : « Le chiffre d’affaires monte, la marge non. Je ne sais pas ce que chaque commande me coûte vraiment. » Ou, dans l’agroalimentaire : « Je donne de la matière sans le savoir. »

Réduire les coûts de production ne veut pas dire couper dans les équipes ni dans la qualité. Les coûts qu’on peut retirer sans rien abîmer sont des pertes : des heures payées qui n’ont rien produit, de la matière jetée ou donnée, de l’argent immobilisé dans les stocks et les en-cours.

Les leviers

• Calculer le vrai coût de revient d’un produit : la matière, les heures de main-d’œuvre et de machine, les frais de l’atelier répartis par la comptabilité analytique. Le piège classique : un taux horaire qui avale les heures perdues et fausse le prix de chaque pièce.
• Distinguer l’heure perdue au goulot de l’heure perdue ailleurs. Au goulot, une heure perdue est une heure de production perdue pour toute l’usine. Ailleurs, elle ne coûte souvent que le temps de l’opérateur qui attend.
• Réduire les stocks et les en-cours, qui immobilisent de l’argent et cachent les problèmes.
• Réduire la matière perdue : rebuts, chutes, produits périmés, et pour les produits vendus au poids ou au volume, le sur-remplissage, la matière donnée au-dessus de la quantité annoncée pour ne jamais risquer d’être en dessous. Deux leviers : un réglage plus juste, et une dispersion plus faible.
• Retrouver les heures perdues, ce qui est le thème de la productivité vu par le portefeuille.

Comment on le mesure. Le coût de revient usine de chaque produit ; ce que coûte une heure perdue au goulot ; la matière donnée sur une année. Au tableau SQCDP : la lettre C.

Sur ce site

• À lire : le coût de revient en production, et le Lean dans l’agroalimentaire pour la matière et le poids.
• Gratuit : le calcul du sur-remplissage des préemballages, à partir des pesées d’un lot. Et le calcul du coût de revient : matière, machine, main-d’œuvre, frais et rebut, avec ce que coûtent les heures perdues.
• L’accompagnement : on commence par l’audit de l’atelier, qui dit ce que vos pertes vous coûtent ; les heures perdues se traitent ensuite avec l’offre B.

Manager les équipes et faire tenir les progrès

Ce que vous dites : « On a déjà fait des chantiers. Six mois après, tout est revenu comme avant. Les problèmes remontent mal, l’équipe décroche. »

C’est le thème qui décide de tous les autres. Un gain de productivité ou de qualité qui ne tient pas n’est pas un gain. Ce qui fait tenir n’est ni un logiciel ni une affiche : ce sont des rituels courts et réguliers, où les problèmes remontent et repartent avec un responsable et une date.

Les leviers

• Le point d’équipe quotidien devant un tableau SQCDP : un quart d’heure, debout, chaque jour à la même heure. Les rouges de la veille, une action par rouge, et l’escalade de ce que l’équipe ne peut pas régler seule.
• L’animation à intervalle court : comparer, à intervalles réguliers dans la journée, ce qui est sorti à ce qui était prévu, pour réagir le jour même et non le lendemain.
• Le management visuel : l’état de l’atelier se lit de loin, sans avoir à demander. Production, défauts, retards, sécurité.
• La tournée terrain, que le Lean appelle gemba, « le lieu où ça se passe » en japonais : le manager va voir, demande, et aide plutôt qu’il ne surveille.
• L’A3 : résoudre un problème sur une seule feuille, avec l’équipe, de la situation mesurée au nouveau standard.
• Le standard du manager, ce qu’il vérifie, quand et comment, et le déploiement des objectifs, le hoshin kanri, pour que la direction et le terrain visent la même chose.

Comment on le mesure. Les rituels se tiennent-ils à l’heure prévue, les actions sont-elles closes à leur date, les problèmes remontent-ils ? On regarde le fonctionnement de l’équipe, jamais la note d’une personne. Au tableau SQCDP : la lettre P.

Sur ce site

• À lire : le SQCDP, manager une équipe de production, les techniques de management d’atelier et l’A3.
• Gratuit : le tableau SQCDP et le canevas A3, à imprimer.
• L’accompagnement : l’offre C, management Lean, jusqu’à ce que les rituels tiennent sans moi.

Industrialiser un produit, réussir un investissement

Ce que vous dites : « Je lance un nouveau produit, et il arrive à l’atelier plein de surprises. » Ou : « J’hésite à acheter une machine. »

Deux moments engagent l’usine pour des années : le passage d’un produit du bureau d’études à l’atelier, et l’achat d’une machine. Les erreurs qu’on y fait ne se rattrapent plus ensuite par des chantiers : elles sont dans le plan ou dans le béton.

Les leviers

• Revoir la conception avec l’atelier et la qualité avant de la figer : ce qui se fabrique bien, ce qui coûte, ce qui se monte mal.
• Des gammes justes, c’est-à-dire la suite des opérations poste par poste, des modes opératoires écrits et des données exactes, jusqu’aux programmes des machines.
• Mesurer avant d’acheter. Une machine pleine ne manque pas forcément de capacité : avant d’en acheter une deuxième, on mesure le TRS de la première et ce qu’elle perd. L’étude de cas du fabricant de meubles pose exactement cette question.
• Un cahier des charges écrit avec la production, la maintenance et l’informatique, une comparaison des offres des fabricants sur le coût complet, et des réceptions, chez le fabricant puis chez vous, sur des critères écrits d’avance.
• La mise en service et la montée en cadence, jusqu’à ce que les objectifs soient atteints, mesurés de la même façon qu’avant l’achat.

Comment on le mesure. Les pièces bonnes du premier coup au lancement ; le temps de montée en cadence ; le TRS de la machine neuve comparé à l’objectif écrit dans le cahier des charges.

Sur ce site

• À lire : l’étude de cas Lean ou QRM, où un directeur veut acheter une deuxième machine.
• Gratuit : le calcul du TRS de la machine que vous avez déjà, avant d’en commander une autre.
• L’accompagnement : l’offre D, industrialisation et investissements.

Les défauts qui viennent de la matière ou du procédé

Ce que vous dites : « Une pièce casse, se fissure, rouille, s’use ou se décolle, et personne ne sait si cela vient de la matière, de la fabrication ou de l’usage. »

Certains défauts ne se règlent pas en touchant aux réglages : ils viennent du matériau choisi, d’un traitement, d’une soudure, d’un collage. Les traiter demande de comprendre la matière. C’est mon métier d’origine : je suis docteur en génie des matériaux.

Les leviers

• L’analyse de défaillance : observer les pièces mauvaises et les comparer aux bonnes, mesurer, et confier à un laboratoire les essais qu’il faut.
• La revue du procédé : soudage, usinage, traitements de surface, collage et assemblages, fabrication additive.
• Le choix du matériau, avec ses conséquences sur le coût et sur la fabrication.
• Une spécification et des contrôles à réception, pour que le défaut ne revienne pas.

Une règle tient tout le reste : on ne conclut pas sans preuve. Chaque hypothèse est vérifiée par une mesure ou un essai.

Comment on le mesure. La fréquence du défaut et des retours, avant puis après la correction, sur une durée suffisante pour conclure. Au tableau SQCDP : la lettre Q.

Sur ce site

• À lire : il n’existe pas encore de guide consacré aux matériaux. Le guide de la capabilité aide à savoir si le défaut vient de la dispersion du procédé, et l’A3 à conduire la recherche de cause.
• L’accompagnement : l’offre E, défauts et matériaux.

Sécurité et conditions de travail

Ce que vous dites : « Je veux progresser, mais pas au détriment de la santé de mes équipes. »

Je le dis franchement : je ne suis pas préventeur. L’évaluation des risques reste l’affaire de l’employeur, de ses préventeurs et du service de santé au travail ; le guide de la sécurité au poste dit comment la suivre chaque jour dans l’atelier. Mais la sécurité traverse tout ce que je fais, de quatre façons.

• Elle passe en premier. Le S du SQCDP ouvre chaque point d’équipe : accidents, presque-accidents, situations dangereuses. Un presque-accident, c’est une glissade sans chute, un chariot qui frôle un piéton : une alerte gratuite, à traiter avant qu’elle ne devienne un accident. Une équipe qui n’en déclare aucun ne les voit pas, ou n’ose pas les dire.
• Elle se voit. La croix de sécurité, un calendrier du mois dessiné en forme de croix et colorié chaque jour ; des allées marquées au sol qui séparent les piétons des chariots ; des pictogrammes normalisés par la norme ISO 7010, que toute l’équipe comprend, quelle que soit sa langue.
• Le 5S la sert. Un poste trié, rangé et propre, c’est moins d’objets qui traînent, moins de recherches et moins de gestes inutiles.
• Aucun gain ne se fait contre elle. Le SMED ne demande jamais d’intervenir sur une machine en mouvement : ce qui touche la machine se fait machine arrêtée et sécurisée. Et le Lean refuse la surcharge, qu’il appelle muri : un gain qui demande de presser les gens n’en est pas un.

Comment on le mesure. Les accidents, les presque-accidents déclarés, les situations dangereuses traitées. Au tableau SQCDP : la lettre S, toujours la première.

Sur ce site

• À lire : la sécurité au poste, le SQCDP, le management visuel de la sécurité dans les techniques de management d’atelier, et le SMED fait en sécurité dans le guide du Lean.

Les outils numériques : mesurer sans tout informatiser

Ce que vous dites : « On m’a proposé un logiciel de suivi de production. Est-ce par là qu’il faut commencer ? »

Rarement. Un logiciel installé avant d’avoir regardé où partent les heures mesure fidèlement ce qui ne compte pas. L’ordre que je suis est toujours le même : aller voir, mesurer à la main ou sur une feuille pendant quelques semaines, comprendre les pertes, puis outiller ce qui mérite de l’être, pour que la mesure continue sans effort quand je ne suis plus là.

C’est l’idée du logiciel Lean livré avec l’offre B : le TRS de tout l’atelier chaque jour, le goulot désigné par une règle écrite, et une saisie de fin de poste simple, installés chez vous, sur votre serveur si vous le souhaitez, pour que vos données restent chez vous.

Choisir sa méthode : Lean, Six Sigma, QRM, TPM, théorie des contraintes

Une démarche, ou méthode, est une façon d’organiser le progrès ; un outil, comme le SMED ou le Cpk, répond à une question précise. On ne choisit pas une démarche par goût ou par mode, on la choisit d’après son problème, puis d’après sa façon de fabriquer.

Ces démarches ne s’excluent pas. La théorie des contraintes dit où regarder ; la nature de la perte au goulot dit quelle démarche sortir ; le management Lean fait tenir le résultat.

L’excellence opérationnelle et le Lean : quelle différence ?

L’excellence opérationnelle est le but ; le Lean est le chemin le plus connu pour y aller, et le lean management, sa partie qui concerne les équipes et les managers. On peut viser l’excellence avec d’autres démarches, et beaucoup d’usines combinent le Lean, la TPM et Six Sigma. Ce qui compte n’est pas le nom de la démarche, c’est qu’elle réponde à votre problème et qu’elle tienne.

Selon votre façon de fabriquer

• En série, toujours les mêmes produits (plasturgie, décolletage, équipementiers) : le Lean classique, la TPM et Six Sigma y sont chez eux. On commence par le TRS du goulot, le SMED, puis le flux tiré. Le détail : le Lean de bout en bout.
• Beaucoup de références, en petites séries (usinage, mécanique de précision) : SMED, familles de pièces et planning par charge ; le QRM s’y prête bien.
• À la commande, sur plans ou sur mesure (chaudronnerie, agencement, machines spéciales) : le QRM et la théorie des contraintes d’abord ; le goulot est souvent le bureau d’études ou la pose. Le détail : la méthode QRM et le simulateur POLCA. Quand le sur-mesure se fait à partir de modules, comme des cuisines, un Lean adapté peut suffire : c’est la conclusion de l’étude de cas Lean ou QRM.
• En continu ou par lots de matière (agroalimentaire, cosmétique, chimie) : le TRS de la ligne de conditionnement, des nettoyages et des changements de recette plus courts, et une dispersion maîtrisée contre le sur-remplissage. Le détail : le Lean dans l’agroalimentaire.

Pour aller plus loin : la carte complète des méthodes d’amélioration continue, quatorze démarches avec leurs outils et leurs limites, et la comparaison Lean, Agile, Six Sigma, Scrum, TPM, pour ne plus les confondre.

Par où commencer

Partez de ce qui vous gêne le plus aujourd’hui, avec vos mots. Chaque ligne mène au thème de cette page, au calcul gratuit qui vous donne un premier chiffre, et à la façon dont je peux vous accompagner.

Si aucune ligne ne vous ressemble, ou si plusieurs vous parlent, commencez par l’audit de l’atelier. Je viens voir une journée ordinaire, sans rien vous demander de préparer ; je note où partent le temps et l’information ; et vous recevez un compte rendu écrit : ce que j’ai vu, ce que ça vous coûte, et ce que je ferais en premier. Il vous reste, que vous me confiiez la suite ou non. Le premier échange, au téléphone, est gratuit.

Une case du tableau mène encore à l’audit faute d’offre propre : l’agroalimentaire. L’audit y est la bonne porte : il dit ce qui compte chez vous, puis je vous propose une solution sur mesure, par écrit.

Quel que soit le thème, la démarche reste la même : auditer, proposer, développer sur mesure, faire tenir.