Les cinq lettres
- S comme Sécurité : accidents, presque-accidents, situations dangereuses.
- Q comme Qualité : défauts, rebuts, retouches, réclamations.
- C comme Coût : heures perdues, consommations, surcoûts.
- D comme Délai : ordres en retard, commandes servies à l’heure.
- P comme Personnel : absences, formation, polyvalence, ambiance.
L’ordre n’est pas un hasard : la sécurité passe toujours en premier.
Un indicateur par lettre, et sa cible
Pour chaque lettre, choisissez un seul indicateur, que l’équipe peut relever elle-même chaque jour : nombre de presque-accidents, pièces rebutées, ordres en retard. Fixez sa cible. Chaque jour, la case du jour devient verte si la cible est tenue, rouge sinon.
Un bon indicateur se relève en une minute et parle à l’équipe. Un taux calculé chaque mois par un service central ne fait pas un indicateur de tableau SQCDP.
Le point quotidien
Le point a lieu tous les jours, à la même heure, debout devant le tableau, dans l’atelier. Il dure un quart d’heure au plus.
- Lettre par lettre, on regarde la veille : vert ou rouge.
- Chaque rouge s’écrit dans la liste des problèmes : ce qui s’est passé, ce qu’on sait de la cause, une action, qui la porte et pour quand.
- On relit les actions ouvertes : faites, ou un nouveau délai.
On ne résout pas le problème pendant le point. On décide qui s’en occupe ; un problème qui résiste mérite un A3.
L’escalade
Certains problèmes dépassent l’équipe : une pièce de rechange à commander, un défaut qui vient d’un autre secteur. Ils montent au point de l’atelier, qui suit le point des équipes, puis si besoin au point de direction. C’est ce qu’on appelle l’animation à intervalle court : chaque niveau tient son point, et chacun attend une réponse du niveau au-dessus.
Ce qui fait tenir le rituel
- Court. Un point qui s’allonge finit par sauter.
- Régulier. Même heure, même endroit, même ordre, même quand le chef est absent.
- Des problèmes bienvenus. Un rouge n’est pas une faute, c’est une information. Une équipe qui n’affiche que du vert cache ses problèmes, ou a choisi des cibles trop faciles.
- Des actions qui aboutissent. Si les actions restent ouvertes semaine après semaine, l’équipe cesse d’en proposer.
Sources
- The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004.
- Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, David Mann, Productivity Press, 2005.