Le double métier du manager de production
Un chef d’équipe ou un responsable de production a deux métiers : faire sortir la production du jour, et rendre celle de demain plus facile. Le premier absorbe tout le temps si on le laisse faire : un régleur à trouver, une commande urgente, une machine en panne. Le second ne se fait que s’il a sa place réservée dans la journée.
Dans le système de Toyota tel que le décrit Jeffrey Liker, le responsable n’est pas là pour contrôler les gens, mais pour développer leur capacité à résoudre les problèmes. Concrètement : moins de temps au bureau, plus de temps au poste, à demander « qu’est-ce qui t’a gêné aujourd’hui ? », et à faire en sorte que la réponse change quelque chose.
Ce qui fait la performance d’une équipe
Quand un dirigeant me demande comment améliorer la performance ou l’efficacité d’une équipe, je regarde quatre choses, toujours dans l’atelier, jamais dans un tableur.
- Un objectif clair et visible. Combien de pièces bonnes aujourd’hui, pour quel client, et où on en est à chaque heure. Une équipe qui découvre son résultat le lendemain ne peut rien rattraper.
- Un poste qui permet de bien travailler. L’outil à sa place, la matière là, une machine qui tient, un standard à jour. W. Edwards Deming rappelait que l’essentiel des problèmes vient du système, que seule la direction peut changer, et non des personnes qui y travaillent.
- Le droit de dire qu’un problème existe. Amy Edmondson, à Harvard, a étudié des équipes de travail : celles où l’on peut parler d’une erreur sans craindre d’être mis en cause apprennent davantage. Dans un atelier, c’est la différence entre un défaut signalé à la première pièce et un défaut découvert chez le client.
- Des problèmes qui se règlent. Si les remarques des opérateurs restent sans suite, ils arrêtent d’en faire, et ils ont raison.
La vitesse individuelle n’est pas dans la liste. Une équipe efficace ne court pas : elle attend moins, cherche moins et refait moins. Le produit doit avancer plus vite, pas les gens.
Motiver une équipe de production
Frederick Herzberg a distingué deux familles de facteurs. Les premiers mécontentent quand ils manquent : le salaire, les conditions de travail, les relations avec l’encadrement, les règles de l’entreprise. Les seconds motivent vraiment : l’accomplissement, la reconnaissance du travail fait, l’intérêt du travail lui-même, la responsabilité, la progression. Améliorer les premiers retire du mécontentement ; ce sont les seconds qui donnent envie de bien faire.
Dans un atelier, cela se traduit en gestes simples.
- Retirer ce qui démotive avant de chercher à motiver. Une panne qui revient chaque semaine, un outil qui manque, une consigne qui change trois fois dans la journée : rien ne décourage plus qu’un problème signalé dix fois et jamais réglé.
- Donner la main sur les solutions. Les personnes du poste connaissent le problème mieux que quiconque. Quand elles trouvent la solution, elles la défendent ; quand on la leur apporte toute faite, elles la subissent.
- Rendre le résultat visible. Un chantier se termine par un résultat chiffré et affiché, avec le nom de ceux qui l’ont mené.
- Faire progresser. Polyvalence, formation au réglage, animation du point d’équipe à tour de rôle : la progression motive, et elle rend l’équipe plus robuste aux absences.
- Ne jamais retourner les chiffres contre les personnes. Le jour où un indicateur sert à désigner un coupable, l’équipe apprend à cacher les problèmes. On mesure la machine, jamais l’homme.
La journée type du manager
David Mann appelle la liste des gestes que le responsable fait chaque jour, à heure fixe. C’est ce qui fait tenir tout le reste. Voici une trame que j’adapte à chaque atelier ; les heures sont un exemple, pour une équipe qui commence à 7 h.
| Quand | Quoi | Pourquoi |
|---|---|---|
| 7 h | Tour des postes au démarrage | Voir qui manque, quelle machine ne démarre pas, quelle matière n’est pas là |
| 7 h 30 | Point d’équipe debout devant le tableau, un quart d’heure | Regarder la veille, décider des actions |
| Toutes les heures | Coup d’œil au tableau de suivi horaire | Réagir à un écart dans l’heure, pas le lendemain |
| Fin de matinée | sur un sujet précis | Vérifier un standard, suivre une action en cours |
| Fin de poste | Relève avec l’équipe suivante | Transmettre les problèmes ouverts et les consignes |
Le standard du manager n’est pas une surveillance. C’est l’engagement du responsable d’être là où naissent les problèmes, à heure fixe, pour que l’équipe sache quand elle peut compter sur lui.
La réunion de production journalière
La réunion de production journalière, ou point d’équipe, a lieu tous les jours à la même heure, debout, dans l’atelier, devant le tableau. Elle dure un quart d’heure au plus. Le guide SQCDP la détaille ; en voici l’essentiel.
- On passe les cinq lettres dans l’ordre : sécurité, qualité, coût, délai, personnel. Pour chacune, la case de la veille est verte ou rouge.
- Chaque rouge s’écrit dans la liste des problèmes : ce qui s’est passé, une action, qui la porte et pour quand.
- On relit les actions ouvertes : faites, ou un nouveau délai.
Un exemple, dans un atelier imaginaire de soudure. La case Qualité est rouge : quatre coffrets repris hier. L’opérateur pense que le gabarit bouge au serrage. Action : le régleur contrôle le serrage des brides ce matin, avant 10 h, et le chef d’équipe fera le point demain. Personne ne cherche la cause pendant la réunion : on décide qui s’en occupe. Si le défaut revient, il mérite une feuille A3.
Le tableau SQCDP se télécharge gratuitement, prêt à imprimer.
L’animation à intervalle court
L’ relie les points entre eux. Chaque niveau tient son point, dans l’ordre, et chacun traite ce que le niveau du dessous ne peut pas régler seul. Un exemple de cascade :
- 7 h 30, les points d’équipe, devant chaque tableau ;
- 8 h, le point d’atelier : les chefs d’équipe avec le responsable de production, pour ce qui dépasse une équipe ;
- 8 h 30, le point de direction : production, qualité, maintenance, logistique et direction, pour ce qui demande une décision ou un budget.
Un problème remonté à 7 h 30 reçoit ainsi une réponse avant 9 h, au lieu d’attendre la réunion mensuelle. La règle qui fait tout tenir : chaque niveau doit une réponse à celui du dessous. Une qui ne revient jamais apprend aux équipes à ne plus rien remonter.
Le tableau de suivi horaire
Entre deux points, le tableau de suivi horaire montre l’écart dans l’heure. Une ligne par heure : ce qui était prévu, ce qui a été fait, et la cause de l’écart, écrite par l’opérateur.
Reprenons la machine du guide du TRS, à 60 pièces par heure de cadence théorique et 70 % de : on peut en attendre 42 pièces bonnes par heure. À 10 h, le tableau affiche 30. Cause notée : douze minutes d’attente d’un chariot de pièces. Douze minutes à 60 pièces par heure, ce sont les douze pièces manquantes. Le chef d’équipe le voit à son passage, appelle la logistique, et la cause entre dans la liste des problèmes du lendemain. Sans le tableau, ces douze minutes se seraient fondues dans le chiffre de la journée.
Faire progresser l’équipe : cinq questions
Pour que l’équipe résolve elle-même ses problèmes, le manager ne donne pas la réponse : il pose des questions. Mike Rother, dans , en propose cinq, toujours les mêmes, devant le tableau de l’équipe :
- Quelle est la situation visée ?
- Quelle est la situation réelle aujourd’hui ?
- Quels obstacles vous empêchent d’y arriver, et lequel traitez-vous maintenant ?
- Quelle est votre prochaine étape, et qu’en attendez-vous ?
- Quand pourrons-nous aller voir ce que cette étape a appris ?
Cinq minutes par jour suffisent. Au bout de quelques semaines, l’équipe se pose les questions sans attendre qu’on les lui pose : c’est le signe que le manager a fait son travail.
Les erreurs fréquentes
- La réunion qui s’allonge. Assis au bureau, trois quarts d’heure, chacun son tour : le point devient une corvée, puis saute. Debout, dans l’atelier, un quart d’heure.
- Le tableau rempli pour la direction. Si l’équipe ne lit pas son propre tableau, il ne sert à rien. Les indicateurs se relèvent en une minute et parlent à ceux qui travaillent au poste.
- Les indicateurs individuels. Un classement des opérateurs pousse chacun à protéger son chiffre plutôt qu’à signaler les problèmes.
- Le manager pompier. Il règle tout lui-même, toute la journée. L’équipe n’apprend rien, et le jour où il est absent, plus rien ne remonte.
- L’ sans réponse. Les équipes remontent un problème, il disparaît au niveau du dessus. Au troisième silence, elles arrêtent.
- Tout installer d’un coup. Tableau, suivi horaire, tournées, cascade de points, tout le même lundi : rien ne tient. Un rituel à la fois, le suivant quand le premier tient sans vous.
Par où commencer
Commencez par un seul tableau et un seul point d’équipe quotidien, sur l’équipe qui travaille au . Tenez-le un mois, tous les jours, même quand le chef est absent. Ajoutez ensuite le suivi horaire, puis la , puis le point d’atelier. Le guide Les techniques de management d’atelier les présente toutes et dit dans quel ordre les installer, et le guide Améliorer la productivité d’un atelier montre où porter les premiers efforts.
Si les améliorations ne tiennent pas et que les problèmes remontent mal, l’offre Management Lean installe ces rituels avec vos équipes, et je reste jusqu’à ce qu’ils tiennent sans moi. Et si vous ne savez pas par où commencer, l’audit de l’atelier le dit.
Sources
- Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions, David Mann, Productivity Press, 2005.
- The Toyota Way, Jeffrey K. Liker, McGraw-Hill, 2004.
- Toyota Kata, Mike Rother, McGraw-Hill, 2009.
- One More Time: How Do You Motivate Employees?, Frederick Herzberg, Harvard Business Review, 1968.
- Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Amy C. Edmondson, Administrative Science Quarterly, 1999.
- Out of the Crisis, W. Edwards Deming, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986.