La réponse courte : une démarche d’ se choisit d’après le problème, pas d’après la mode. Un délai trop long appelle le Lean, ou le QRM si chaque commande est différente. Une machine qui s’arrête appelle la TPM. Un défaut dont on ne connaît pas la cause appelle Six Sigma. Des progrès qui ne tiennent pas appellent le management Lean. Et la théorie des contraintes dit où commencer : au . Toutes reposent sur le même cycle, le , et toutes échouent de la même façon quand on achète les outils sans la question.
Cette page est une carte. Elle présente quatorze démarches, d’où elles viennent, ce qu’elles règlent, leurs outils et leurs limites, puis aide à choisir selon votre problème et votre type de production. Les faits viennent des ouvrages cités en bas de page ; ce qui relève de mon avis est écrit à la première personne. Pour comparer en détail le Lean, l’Agile, Six Sigma, et le , voir aussi Lean, Agile, Six Sigma : quelles différences ?.
L’atelier d’exemple. Pour rendre chaque démarche concrète, la même usine imaginaire revient tout au long de cette page : un fabricant de meubles en panneaux, trente-cinq personnes, cinq postes en ligne (débit des panneaux, plaquage des chants, perçage, montage, emballage). Les chiffres sont inventés pour l’exemple, mais ils sont cohérents d’un schéma à l’autre.
Démarche ou outil : ne pas confondre
Une démarche est une façon d’organiser le progrès : quel problème on attaque, dans quel ordre, avec qui, et comment on sait que c’est gagné. Un outil est un moyen au service d’une démarche : le , le , le diagramme d’, la . Le même outil sert plusieurs démarches : le , par exemple, est utilisé partout.
La confusion la plus répandue consiste à « faire du 5S » ou « faire du SMED » sans savoir quel problème on traite. L’outil arrive avant la question, et il ne sert à rien.
La carte d’ensemble
| Démarche | Ce qu'elle règle | Outils typiques | Sa limite principale |
|---|---|---|---|
| , roue de Deming | Progresser par cycles : prévoir, faire, vérifier, agir | Plan d'actions, , mesure avant et après | On saute souvent l'étape « vérifier » |
| Petits progrès quotidiens, par tous | Chantier court, , boîte à idées | Gains dispersés s'ils ne servent aucun objectif | |
| , , | Un système qualité organisé, parfois certifié | Processus, audits, revue de direction | Peut devenir documentaire, fait pour l'audit |
| Le délai, le flux, les | , , , , | Échoue quand on copie les outils sans la culture | |
| Le délai quand chaque commande est différente | , cellules polyvalentes, | Demande de réorganiser en cellules | |
| Les ruptures et les surstocks de matières | positionnés et pilotés par la demande | Centrée sur les stocks et les achats | |
| Où agir : le | Cinq étapes de focalisation, | Le goulot bouge avec le mélange de produits | |
| Les pannes, réglages et | , , | Longue ; inutile hors du goulot | |
| Toutes les pertes, chiffrées en euros | Déploiement des coûts, piliers, audits | Pensée pour les grands groupes | |
| , | La variation qui crée les défauts | Étude , , , | Lourde ; exige des mesures fiables |
| Le flux et le défaut ensemble | Les deux boîtes à outils, en DMAIC | Peut tourner au programme de formation | |
| Le défaut tenace dont la cause échappe | Comparaisons de pièces bonnes et mauvaises | Méthode protégée, formation spécialisée | |
| Management Lean, | Faire tenir les progrès, relier objectifs et terrain | , , , | Exige la constance de la direction |
| , , Kanban visuel | Les projets et le travail de bureau | , tableau en colonnes, rétrospective | Pas faits pour la cadence d'une ligne |
Les fondations : le cycle et l’état d’esprit
PDCA, la roue de Deming
D’où elle vient. Walter Shewhart a décrit en 1939 un cycle en trois temps pour la maîtrise de la qualité. W. Edwards Deming l’a enseigné aux industriels japonais à partir de 1950, d’où le nom de « ». Lui-même préférait dire , « étudier » plutôt que « vérifier ».
Ce qu’elle règle. Elle transforme une idée en essai contrôlé : on prévoit ce qu’on attend (Plan), on essaie à petite échelle (Do), on mesure si l’effet est celui prévu (Check), puis on généralise ou on recommence (Act).
Ses limites. Le cycle est simple à dire et rarement tenu. Dans la plupart des plans d’actions, la colonne « vérifié » reste vide : on a fait, on ne sait pas si cela a marché. Un PDCA sans mesure avant et après n’est qu’une liste de tâches.
Pour qui. Tout le monde. C’est le squelette de toutes les autres démarches de cette page, y compris le de et le rapport A3.
Kaizen
D’où il vient. Le mot japonais veut dire « changement pour le mieux ». Masaaki Imai l’a fait connaître en Occident en 1986.
Ce qu’il règle. Il fait de l’amélioration l’affaire de tous, chaque jour, par petits pas. Ceux qui font le travail savent où ça coince ; le leur donne le moyen de le corriger. Le chantier kaizen, ou atelier de quelques jours sur un sujet précis, en est la forme la plus visible.
Ses outils. Le chantier court, les , le recueil d’idées, l’affichage des résultats.
Ses limites. Mille petits progrès qui ne servent aucun objectif ne déplacent pas le résultat de l’usine. Sans rituel qui fait remonter et suivre les idées, l’élan retombe. Et le kaizen ne remplace pas une rupture quand le procédé lui-même est à revoir ; les Japonais ont un autre mot pour cela, .
Exemple. Un monteur remarque qu’il traverse l’atelier quatre fois par heure pour chercher des vis. Son chef d’équipe lui propose de le noter sur le tableau ; le lendemain, un bac de vis est fixé au poste. Rien de spectaculaire, mais répété sur tous les postes et chaque semaine, c’est cela, le kaizen. Ce qui le fait vivre n’est pas l’idée : c’est le tableau où on la note et le chef qui y répond.
Qualité totale, ISO 9001 et EFQM
D’où elles viennent. Armand Feigenbaum a publié Total Quality Control en 1961 : la qualité est l’affaire de toute l’entreprise, pas d’un service de contrôle. Kaoru en a décrit la version japonaise, où chacun participe, en 1985. La norme , publiée pour la première fois en 1987, fixe les exigences d’un système de management de la qualité certifiable. Le modèle de l’, fondation européenne créée en 1988, propose une grille d’auto-évaluation de l’entreprise entière.
Ce qu’elles règlent. Un fonctionnement organisé et reproductible : des processus décrits, des responsabilités claires, des audits, une revue de direction, des actions correctives.
Leurs limites. Le risque est de travailler pour l’audit plutôt que pour le client : des procédures à jour sur le papier et un atelier inchangé. Une certification dit que le système existe, pas que le flux est rapide ni que les défauts baissent. À mon avis, une déjà certifiée a un atout : ses processus sont écrits. Il reste à les mesurer et à les améliorer, et c’est là que le prend le relais.
Exemple. L’atelier d’exemple est certifié ISO 9001 : ses procédures de contrôle sont écrites et auditées chaque année. Pourtant, ses délais glissent. La certification n’est pas en cause : elle garantit que l’on contrôle, pas que l’on produit vite. C’est en mesurant le que l’on trouve le problème.
Le flux : raccourcir le délai
Le Lean
D’où il vient. Du , décrit par Taiichi Ohno (1978 au Japon, 1988 en anglais). En 1996, Womack et Jones en ont tiré cinq principes : la valeur vue par le client, la , le flux, la , la recherche de la perfection. Il repose sur deux piliers : l’ et le .
Ce qu’il règle. Le délai entre la commande et la livraison, en retirant tout ce qui n’apporte pas de valeur : stocks, attentes, transports, , gestes inutiles, surproduction.
Ses outils. La cartographie des flux, le , le ( rapide, décrit par Shigeo Shingo), le de réapprovisionnement, le , le , l’, le .
Ses limites. Le échoue quand on en copie les outils sans la culture : des tableaux partout, et personne qui écoute ce qu’ils disent. Présenté comme un moyen de réduire les effectifs, il perd la confiance des équipes dès le premier chantier. Le flux tiré suppose une demande assez régulière ; avec des commandes toutes différentes, il faut l’adapter, ou passer au . Le guide Lean manufacturing le détaille de bout en bout.
Le QRM, la production à réponse rapide
D’où il vient. De Rajan Suri, à l’université du Wisconsin, qui l’a décrit en 1998 pour les entreprises qui fabriquent beaucoup de produits différents en petites quantités.
Ce qu’il règle. Le délai, mesuré par le : le temps calendaire réel entre la commande et la livraison, attentes comprises. Là où le cherche la cadence régulière, le accepte la variété et organise l’usine pour y répondre vite.
Ses outils. Des cellules polyvalentes dédiées à une famille de commandes, de la capacité gardée en réserve plutôt que des machines chargées à fond, et un système de pilotage entre cellules appelé .
Ses limites. Il est peu connu, avec peu de praticiens et peu d’outils prêts à l’emploi. Il demande souvent de réorganiser l’atelier et de changer la façon de juger les machines : une machine chargée à cent pour cent y est vue comme une cause d’attente, pas comme une réussite. En grande série répétitive, le Lean classique lui est préférable.
Exemple. L’atelier d’exemple fabrique aussi des plans de travail sur mesure, tous différents. Ils traversent les mêmes postes que les façades et attendent derrière elles : douze jours de délai, dont dix d’attente. Le QRM propose une cellule dédiée, avec ses propres machines et deux personnes polyvalentes, qui prend chaque commande de bout en bout : le plan de travail tomberait à moins de trois jours, au prix de trois machines et d’une embauche. Dans cet atelier-là, le calcul donne pourtant l’avantage à un Lean adapté, qui ramène le plan de travail à moins de cinq jours, bureau compris, et les cuisines de onze jours et demi à un peu plus de cinq, sans rien acheter ; il n’emprunte au QRM qu’une idée, mesurer le délai depuis la commande du client, qui a fait voir le bureau. L’étude de cas Lean et QRM fait les deux calculs, côte à côte.
Le DDMRP
D’où il vient. De Carol Ptak et Chad Smith, qui l’ont décrit en 2011 puis dans leur livre de 2016.
Ce qu’il règle. Les ruptures et les surstocks quand la demande est irrégulière. Au lieu de tout calculer sur une prévision, on place des à quelques points choisis de la chaîne, et on les recomplète selon la demande réelle.
Ses limites. C’est une démarche de planification des matières, qui touche aux achats et aux stocks plus qu’à l’atelier. Elle demande un paramétrage soigné et, le plus souvent, un logiciel adapté. Elle ne dit rien des pertes sur les machines.
Exemple. Dans l’atelier d’exemple, les rouleaux de chant blanc s’entassent pendant que les couleurs rares manquent, et une rupture arrête la plaqueuse. Le place un stock tampon sur les rouleaux de chant, dimensionné couleur par couleur selon la consommation réelle, et recommande quand le tampon descend sous son seuil.
La théorie des contraintes
D’où elle vient. D’Eliyahu Goldratt, qui l’a exposée en 1984 dans un roman, Le But, dont l’action se passe dans une usine.
Ce qu’elle règle. Elle dit où agir. Une usine ne sort pas plus que son poste le plus lent, le ; une heure perdue au goulot est perdue pour toute l’usine, une heure gagnée ailleurs ne rapporte rien. Ses cinq étapes : identifier le goulot, l’exploiter au mieux, lui subordonner tout le reste, augmenter sa capacité, puis recommencer avec le suivant.
Ses limites. Elle suppose un goulot stable et identifiable. Dans un atelier où le mélange de produits change chaque semaine, le goulot se déplace. Et elle ne dit rien des pertes ailleurs, qui comptent quand même pour les coûts. À mon avis, c’est la meilleure boussole pour savoir par où commencer, et un mauvais guide pour la suite.
Les machines : les faire tenir
La TPM, maintenance productive totale
D’où elle vient. Du Japon des années 1970, formalisée par Seiichi Nakajima et l’institut japonais de la maintenance (), décrite en anglais en 1988.
Ce qu’elle règle. Les pertes des machines : pannes, changements et réglages, , sous-vitesse, , pertes au démarrage. Ce sont les , que mesure le taux de rendement synthétique défini en France par la norme .
Ses outils. Le , l’analyse des six grandes pertes, la (l’opérateur nettoie, inspecte, resserre), la maintenance planifiée, la formation. La démarche complète se décrit en huit piliers.
Ses limites. C’est une démarche longue, qui demande que la production et la maintenance travaillent ensemble plutôt que l’une contre l’autre. Et améliorer le TRS d’une machine qui n’est pas le ne fait rien sortir de plus : cela fabrique du stock.
Le WCM, fabrication de classe mondiale
D’où il vient. L’expression vient d’un livre de Richard Schonberger, en 1986. La démarche connue aujourd’hui sous ce nom a été structurée par Hajime Yamashina et déployée chez Fiat à partir du milieu des années 2000.
Ce qu’il règle. Toutes les pertes de l’usine, chiffrées en euros pour choisir où agir, puis attaquées pilier par pilier : sécurité, déploiement des coûts, amélioration ciblée, et professionnelle, qualité, logistique, gestion des nouveaux équipements, développement des personnes, environnement.
Ses limites. C’est un système complet, avec audits et niveaux, pensé pour des groupes qui ont des équipes dédiées. Pour une , il est lourd. Son idée la plus utile se reprend sans le reste : chiffrer chaque perte en euros avant de choisir le chantier.
Exemple. Chiffrées en euros, les pertes de l’atelier d’exemple ne se rangent plus dans le même ordre qu’en heures : les panneaux rebutés au montage, peu nombreux, coûtent plus que les du débit, parce qu’ils ont déjà reçu tout le travail des postes précédents. C’est l’idée du déploiement des coûts : choisir le chantier sur ce que la perte coûte, pas sur ce qu’elle dure.
Les défauts : comprendre la variation
Six Sigma et le DMAIC
D’où il vient. De Motorola, au milieu des années 1980, puis de General Electric dans les années 1990. Le nom vient de la statistique : un procédé « six » produit environ 3,4 défauts par million d’occasions.
Ce qu’il règle. La variation qui crée les défauts. On ne règle pas une machine à l’intuition : on mesure, on prouve la cause, on vérifie le gain. Le projet suit cinq étapes : définir, mesurer, analyser, innover, contrôler.
Ses outils. La charte de projet, le , l’étude de et de reproductibilité du moyen de mesure (R&R), la capabilité, les , les tests statistiques, les plans d’expériences, l’.
Ses limites. est lourd : il exige des mesures fiables, des statistiques, et des projets de plusieurs mois. Sans mesures, en petite série, il tourne à vide. Le système des (verte, noire) peut devenir une fin en soi : des personnes formées, et peu de défauts supprimés. Premier réflexe à garder : vérifier le moyen de mesure avant de conclure ; une partie de la vient souvent de la mesure elle-même.
Le Lean Six Sigma
D’où il vient. De la réunion des deux, popularisée par Michael George en 2002.
Ce qu’il règle. Le flux et le défaut à la fois : le retire les temps morts, réduit la variation. C’est ce que beaucoup d’entreprises appellent l’.
Ses limites. Le risque est de cumuler la lourdeur des deux et de transformer la démarche en programme de formation. À mon avis, une a intérêt à commencer par le Lean sur son , et à sortir les outils de Six Sigma seulement quand un défaut résiste.
La méthode Shainin
D’où elle vient. De Dorian , ingénieur américain, et de ses travaux à partir des années 1950 ; Keki Bhote l’a fait connaître en 1991. C’est une méthode commerciale, protégée par ses détenteurs.
Ce qu’elle règle. Le défaut tenace dont la cause échappe. Plutôt que d’énumérer toutes les causes possibles, on compare les meilleures et les pires pièces pour éliminer les suspects, jusqu’à la cause dominante.
Ses limites. Elle demande une formation spécialisée et traite un problème à la fois. Elle ne remplace pas une démarche d’ensemble ; c’est un outil d’enquête, très efficace quand la cause est unique et dominante.
Exemple. Dans l’atelier d’exemple, des chants se décollent, un jour sur trois, sans raison apparente. Plutôt que de lister toutes les causes possibles, on compare les six meilleurs panneaux du mois aux six pires : la seule différence qui ressort est l’heure de passage. Les pires sont tous du début de matinée, quand la colle n’a pas atteint sa température.
Les équipes : faire tenir les progrès
Le management Lean
D’où il vient. De la façon dont Toyota encadre ses ateliers, décrite notamment par David Mann en 2005 (le ) et Mike Rother en 2009 ().
Ce qu’il règle. Les progrès qui ne tiennent pas, les problèmes qui remontent mal. Le manager ne contrôle pas : il aide les équipes à résoudre leurs problèmes, chaque jour, là où ils naissent.
Ses outils. Le point quotidien devant un tableau SQCDP (sécurité, qualité, coût, délai, personnel), l’, la , le standard de travail du manager, le kata d’amélioration et de coaching, le .
Ses limites. Il exige une constance que peu de directions tiennent : un rituel sauté deux fois disparaît. Il dérive vite en réunion de reporting où l’on commente des chiffres sans rien décider. Et utilisé pour surveiller les personnes au lieu des machines, il détruit la confiance qu’il devait créer. Le guide manager une équipe de production le détaille.
Le hoshin kanri, déploiement des objectifs
D’où il vient. Du Japon des années 1960, décrit en anglais par Yoji Akao en 1991.
Ce qu’il règle. Le lien entre les objectifs de la direction et le travail du terrain. On choisit peu d’objectifs de rupture, on les décline niveau par niveau en discutant de ce qui est faisable (le « », l’aller-retour), et on les suit chaque mois. La le résume sur une page.
Ses limites. Il suppose une direction qui sait renoncer : dix objectifs prioritaires, c’est aucun. Et il ne marche que si le management quotidien existe déjà ; sinon, les objectifs déclinés restent sur le papier.
Exemple. La direction de l’atelier d’exemple fixe un seul objectif de rupture pour l’année : passer le délai de livraison de quinze à dix jours. Décliné, il devient pour le plaquage « réduire les changements de chant », pour les méthodes « une cellule pour le sur-mesure », pour les achats « un tampon de rouleaux de chant ». Chaque équipe dit ce qu’elle peut tenir, et l’objectif se suit chaque mois sur une seule page.
Les projets : l’Agile, Scrum et le Kanban visuel
D’où ils viennent. Du logiciel. Le Manifeste a été signé en 2001 par des développeurs ; organise une petite équipe en d’un mois au plus ; le de David Anderson rend le travail visible et limite l’.
Ce qu’ils règlent. Les projets dont le besoin change en cours de route, et le travail de bureau fait de demandes : bureau d’études, méthodes, , outils internes.
Leurs limites. Ils ne sont pas faits pour la cadence d’une ligne de production, dont le rythme est fixé par les commandes. Le guide Lean, Agile, Six Sigma explique en détail ce qu’on peut leur emprunter, comme la rétrospective, et ce qu’il faut leur laisser.
Exemple. Dans l’atelier d’exemple, le bureau d’études lance une nouvelle gamme de façades. Le projet avance par étapes courtes, chacune terminée par un essai réel à l’atelier : un prototype monté, un emballage testé, une présérie. C’est le moment où une méthode agile sert à une usine : pour un projet, pas pour la ligne.
Les outils, rangés par usage
Les mêmes outils servent plusieurs démarches. Les ranger par usage aide à sortir le bon au bon moment.
| Usage | Outils |
|---|---|
| Voir | , , diagramme spaghetti, |
| Mesurer | TRS et , , , capabilité, feuille de relevé |
| Trier | , , matrice de priorisation |
| Résoudre | , , , A3, , |
| Stabiliser | , , , , |
| Faire tenir | Point , , , audits par niveaux |
Choisir selon votre problème
| Votre problème | La démarche qui y répond | Le premier geste |
|---|---|---|
| Les délais sont trop longs, l' est partout | , ou si chaque commande est différente | Mesurer le d'une commande réelle |
| Une machine s'arrête trop souvent | Mesurer son et ses | |
| On ne sait pas par où commencer | Trouver le | |
| Un défaut revient malgré les réglages | , ou si la cause est unique | Vérifier le moyen de mesure, puis la |
| Les coûtent trop | Lean, outil | Chronométrer un changement réel avec l'opérateur |
| Ruptures et surstocks de matières | Repérer les points de la chaîne où un tampon protège le plus | |
| Les progrès ne tiennent pas | Management Lean | Installer un point quotidien court devant un tableau |
| La direction et le terrain ne visent pas la même chose | Choisir trois objectifs, pas dix | |
| Un projet d' dérive | , ou simplement un tenu | Découper en étapes courtes, chacune vérifiée |
Choisir selon votre type de production
Le même mot, , ne recouvre pas les mêmes gestes partout.
- Pièce unique conçue à la commande (agencement, chaudronnerie, machines spéciales) : pas de cadence par pièce. On mesure en heures et en délai ; le est souvent le bureau d’études ou la pose. Le et la y sont plus utiles que le .
- Sur-mesure à partir de modules (cuisines, fenêtres, portes, meubles) : on standardise les modules, pas le produit fini. Les pertes se cachent dans les erreurs de commande, les reprises et les retours de pose ; le est l’indicateur roi.
- Petites séries très variées (usinage, mécanique de précision) : , familles de pièces, planning par charge ; le QRM s’y prête bien.
- Grande série répétitive (plasturgie, décolletage, équipementiers) : le Lean classique, la et y sont chez eux.
- Process par lots ou continu (agroalimentaire, cosmétique, chimie) : de la ligne de conditionnement, changements de recette et nettoyages en SMED, maîtrise de la pour limiter le sur-remplissage.
- Chantier, pose, maintenance : préparer pour réussir du premier coup, compter les retours, rituels courts d’équipe.
Les erreurs qui reviennent partout
- Commencer par l’outil. Un logiciel, une formation ou un tableau installé avant d’avoir mesuré où partent les heures.
- Améliorer ce qui n’est pas le . On gagne du temps sur un poste, et le stock grossit devant le suivant.
- Mesurer les personnes au lieu des machines. Dès qu’un indicateur sert à juger quelqu’un, il devient faux.
- Faire sans ceux qui font le travail. La solution trouvée dans un bureau ne tient pas sur le poste.
- Ne pas vérifier. Un chantier sans mesure avant et après, dans les mêmes conditions, ne prouve rien et ne mobilise personne pour le suivant.
Ce que fait uon
uon ne vend pas une démarche toute faite. Je viens voir votre atelier, je mesure, puis je choisis avec vous la démarche et les outils qui répondent à votre problème, dans cet ordre :
- Auditer l’atelier sur place : où partent les heures, où est le , ce qui a déjà été tenté. C’est l’audit de l’atelier.
- Proposer un plan par priorités, choisi avec vous.
- Développer sur mesure la méthode et, quand il le faut, les outils numériques de mesure, installés chez vous.
- Faire tenir : rituels, standards, transmission, jusqu’à ce que tout tienne sans moi.
Cinq offres en découlent : mesure et capabilité pour les défauts et la preuve de maîtrise demandée par un ; pertes d’atelier et TRS pour le flux et les machines ; management Lean pour les rituels qui font tenir ; industrialisation et investissements pour faire passer un produit du bureau d’études à l’atelier et conduire l’achat d’une machine jusqu’à sa ; défauts et matériaux quand un défaut vient de la matière ou du procédé. Et pour commencer seul, gratuitement : le calcul du TRS et le calcul de capabilité, sans inscription.
Sources
- Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, Walter A. Shewhart, Graduate School of the Department of Agriculture, Washington, 1939.
- Out of the Crisis, W. Edwards Deming, MIT Press, 1986.
- Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai, McGraw-Hill, 1986.
- Total Quality Control, Armand V. Feigenbaum, McGraw-Hill, 1961.
- What Is Total Quality Control? The Japanese Way, Kaoru Ishikawa, Prentice Hall, 1985.
- Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Taiichi Ohno, Productivity Press, 1988 (édition japonaise 1978).
- Lean Thinking, James P. Womack et Daniel T. Jones, 1996.
- A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Shigeo Shingo, Productivity Press, 1985.
- Quick Response Manufacturing: A Companywide Approach to Reducing Lead Times, Rajan Suri, Productivity Press, 1998.
- Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP), Carol Ptak et Chad Smith, Industrial Press, 2016.
- The Goal: A Process of Ongoing Improvement, Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, North River Press, 1984.
- Introduction to TPM: Total Productive Maintenance, Seiichi Nakajima, Productivity Press, 1988.
- NF E60-182, Moyens de production : indicateurs de performance, AFNOR, définition du taux de rendement synthétique.
- World Class Manufacturing: The Lessons of Simplicity Applied, Richard J. Schonberger, Free Press, 1986.
- Six Sigma: The Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the World's Top Corporations, Mikel Harry et Richard Schroeder, Currency Doubleday, 2000.
- Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed, Michael L. George, McGraw-Hill, 2002.
- World Class Quality, Keki R. Bhote, AMACOM, 1991 (présentation des méthodes de Dorian Shainin).
- Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM, Yoji Akao (dir.), Productivity Press, 1991.
- Toyota Kata, Mike Rother, McGraw-Hill, 2009.
- Creating a Lean Culture, David Mann, Productivity Press, 2005.
- Manifeste pour le développement Agile de logiciels, Snowbird (Utah), février 2001.